Как правило, большинство вновь созданных корпораций не имеет четко выраженной организационной структуры. Ее основатель (основатели) берут на себя подавляющее большинство управленческих функций. В российской действительности, как правило, на начальном этапе деятельности новой фирмы четко выделяется функция финансово-учетная (бухгалтер), что связано с условиями, определяемыми действующим законодательством. Отсутствие четко выраженной структуры вновь созданных корпораций объясняется следующими причинами:

* На начальном этапе функционирования нет финансовой возможности нанимать на работу узких функциональных специалистов высокой квалификации.

* Как правило, новый бизнес не требует четкого выделения определенных управленческих функций по причине небольших масштабов производства товаров, работ, услуг.

* Основатель (основатели) нового бизнеса в подавляющем большинстве случаев берут на себя ответственность за успех либо неудачу "своего" бизнеса и, следовательно, берут выполнение большинства функций на себя. Кроме того, существует и чисто психологическая боязнь основателей бизнеса доверить выполнение управленческих функций "чужим" людям - наемным работникам. Руководители еще не готовы осуществлять, пожалуй, важнейшую функцию высшего руководства любой организации - эффективное делегирование полномочий и ответственности.

* Сильно развиты прямые межличностные отношения, в том числе между руководителем и его подчиненными.

* Постоянно происходит прямое взаимодействие между сотрудниками всех уровней подчиненности.

Все сказанное выше, как правило, не относится к тем предприятиям, которые создаются на базе уже существующих структур.

Итак, как функционирует бизнес на стартовом этапе своего существования?

В условиях относительно небольших масштабов деятельности и количества совершаемых операций информация является доступной для любого сотрудника. Никакого жесткого фиксирования прав, обязанностей и ответственности за конкретным сотрудником не происходит. Даже наличие должностных инструкций на самом деле является неким формальным моментом. На практике сотрудники не выполняют свои формально закрепленные за ними должностные обязанности. Все делают все. Существует максимально возможная степень взаимозаменяемости сотрудников.

Каждый сотрудник имеет возможность в любой момент выйти на прямой контакт с любым из руководителей организации, в том числе и непосредственно на первого руководителя. Субординация если и есть, то выражается в достаточно мягкой форме и проявляется в большинстве случаев только при возникновении спорных либо конфликтных ситуаций.

При этом руководитель (он же - владелец либо один из совладельцев организации) принимает на себя функцию принятия окончательных решений, в том числе даже в тех достаточно специфических профессиональных областях, в которых компетентность данного руководителя является сомнительной. Конечно же, на ранних стадиях развития бизнеса потребность в сложных управленческих и финансовых решениях возникает крайне редко, а риски негативных последствий ошибочных решений для бизнеса с финансовой точки зрения невелики, так как ресурсная база молодой корпорации, как правило, развита слабо. Хотя следует заметить, что с управленческой точки зрения уже на этой ранней стадии развития корпорации неправильные управленческие решения могут привести к гибели бизнеса.

Однако по мере развития корпорации, роста ее ресурсного потенциала и масштабов решаемых задач потребность в увеличении численности функциональных специалистов, росте их квалификации все больше возрастает.

Первая стадия . В самом начале существования корпорации у ее владельцев может вообще не быть денег на оплату труда наемного персонала, и учредители корпорации работают в ней "за идею" и возможные доходы в будущем.

Вторая стадия . Если же бизнес хотя бы "закрепился" на рынке, то появляется и необходимость, и возможность нанимать персонал. При этом приоритеты при найме персонала определяются либо личными доверительными отношениями работника и работодателя, либо дешевизной наемной рабочей силы. В первом случае персонал связан родственными, дружескими отношениями с работодателями и готов трудиться ради будущих доходов (и в этом смысле он близок к собственникам). Вполне естественно, гарантий того, что среди родственников и друзей, готовых "за копейки" помогать раскручивать бизнес практически с нуля, найдется достаточное количество профессионалов - специалистов в определенных функциональных областях, нет никаких. Во втором случае дешевая цена нанимаемой рабочей силы уже сама говорит об уровне компетентности и опыте практической работы нанимаемого работника. Профессионал высокого уровня востребован и "за копейки" работать не будет.

Однако и здесь есть исключения из правил. Если в крупных промышленных центрах у хорошего профессионала всегда есть возможность выбора работодателя, то во многих местах (например, одно градообразующее предприятие на весь город) предложение услуг профессионалов высокого уровня может существенно превышать спрос на них.

Третья стадия . Бизнес развился настолько, что у него появились не только потребность в высококвалифицированном персонале, выполняющем определенные управленческие функции, но и возросшие ресурсные возможности для высокой оплаты работы хороших специалистов. Если бизнес решит продолжать экономить на персонале, то в лучшем случае он остановится в своем развитии, а в худшем - просто погибнет.

Кризис лидерства . Именно на этой стадии и возникает кризис организационного развития корпорации, характерный для этапа ее создания и начала функционирования.

В процессе развития бизнеса и расширения масштабов деятельности усложняется процесс управления фирмой. На начальной стадии ведущую роль играет предпринимательская деятельность лидера. Однако по мере роста организации, стабилизации положения фирмы на рынке лидер-предприниматель (основатель) уже не может самостоятельно справляться с тем обилием управленческих функций, реализация которых является обязательным условием дальнейшего развития бизнеса. Как мы уже говорили, появляется не только необходимость, но и возможность найма высококвалифицированного персонала. Усложняются связи, возрастают потоки информации, замедляется время реакции на воздействие внешних факторов. Требуется принятие все более профессиональных решений. При этом нанятые специалисты-профессионалы фактически лишены возможности принимать самостоятельные решения в сфере своей компетенции. Все замыкается на лидере-предпринимателе. При этом квалификация лица, принимающего решения, как правило, ниже, чем уровень квалификации специалистов, реализующих специфические функции.

Наступает так называемый кризис лидерства. Суть его заключается в том, что основатель бизнеса не может согласиться с тем, что его подчиненные, работающие за его же деньги, позволяют себе не только не соглашаться, но и оспаривать правильность решений своего руководства в конкретных профессиональных областях.

В то же время лидер-руководитель, продолжая ориентироваться на предпринимательские начала в управлении корпорацией, не хочет (или не может) согласиться с тем, что настала пора заниматься именно управлением. Фирма уже завоевала определенные позиции на рынке. Конечно же, это не означает, что бизнес должен отказаться от расширения своей экспансии. Но приоритетной задачей становится все-таки удержание "захваченной территории", в том числе и в качестве "плацдарма" для дальнейшего развития. Предприниматель же по природе своей прежде всего "захватчик".

Именно на этой стадии руководство корпорации должно показать себя в качестве хороших управленцев, т.е. создать условия, при которых другие (наемный персонал) будут "таскать каштаны из огня своими руками", но для корпорации. Это означает, что персонал не только должен получать соответствующее материальное вознаграждение, но и иметь право воздействовать на процесс принятия решений, а в своей области деятельности и принимать в ряде случаев такие решения. При этом чем выше уровень квалификации работников, тем более значимой для них становится возможность самостоятельно влиять на ситуацию в бизнесе.

На самом деле, в большинстве случаев, руководство корпорации на этой стадии не может переломить себя и согласиться с тем, что в созданном и "поставленном на ноги" его усилиями "детище" часть полномочий надо передать наемному персоналу.

Проиллюстрируем кризис лидерства на примере.

Один крайне успешный предприниматель Х имел удивительную историю развития своих бизнесов.

Всякий раз, начиная с нуля, он умудрялся буквально за полгода "раскрутить" любое дело, за которое он брался. Не имея денег, но обладая бесспорным талантом, он договаривался с инвесторами о привлечении денежных средств под очередную бизнес-идею. Полностью посвящая себя реализации проекта, он в кратчайшие сроки достигал великолепных финансовых результатов. При этом любой из новых проектов никак по виду деятельности не был связан с предыдущими.

Самое печальное заключается в том, что максимум через четыре года организация разорялась, при этом в ряде случаев финансовый крах имел такие последствия, что предприниматель Х в счет погашения долгов фирмы (и выполнения договоренностей, в том числе джентльменских с инвесторами) был вынужден распродавать и личное имущество.

Однако, надо отдать должное его оптимизму и предпринимательским талантам, максимум через год после очередного разорения предприниматель Х опять оказывался "на коне".

Как и почему все это происходило?

На начальной стадии бизнес "раскручивался" благодаря личному участию и инициативе предпринимателя Х. Это естественно - на ранних этапах существования организации у нее просто не было денег на наем квалифицированного персонала.

По мере развития каждого проекта то юридическое лицо, через которое и происходило завоевание бизнесом позиций на рынке, начинало получать очень серьезные доходы. В свою очередь, рост ресурсного потенциала обеспечивал возможности привлечения высококвалифицированных специалистов. На этой стадии развития зарплата наемного персонала превышала (и оправданно) среднюю зарплату по стране как минимум на порядок.

Вполне естественно, что уровень подготовки специалистов, привлекаемых к работе в организации, и степень их самооценки были достаточно высоки.

При этом (что на этой стадии развития бизнеса является обычным явлением) внутрифирменные отношения носили характер исключительной лояльности по отношению друг к другу. Любой сотрудник имел право прямого и незамедлительного доступа к руководителю организации. Обращение по имени-отчеству было правилом только в присутствии посторонних, в обыденных ситуациях персонал как друг к другу, так и к руководителю обращался по именам. Корпоративные вечеринки были достаточно частым явлением и проводились не в силу рекомендаций менеджера по персоналу, а по личной инициативе самого предпринимателя Х.

Однако любые попытки проявления инициативы немедленно пресекались предпринимателем Х, который всегда выполнял функцию единоличного исполнительного органа (генерального директора) организации. Во всех случаях его слово было решающим. В приватных беседах он оправдывал свою позицию примерно следующим: "Я профессиональный бизнесмен. Я умею с нуля "раскрутить" фирму и заработать деньги. Я зарабатываю деньги и плачу наемным работникам. Они "кормятся с моей руки". И вдруг те, кому я плачу, начинают мне говорить, что и как делать. Яйца курицу не учат! Я им плачу не за то, чтобы они принимали решения за меня".

Результат очевиден. Независимо от того, на каких рынках очередная фирма работала, какими видами деятельности она занималась, каких объемов продаж и доходов она достигала, организация разорялась. При этом явным сигналом о том, что крах приближается, служил показатель численности персонала. Как только численность наемных работников оказывалась в пределах 10-15 человек, бизнес прекращал свое существование.

В этом, собственно говоря, и заключается суть кризиса лидерства. Лидер психологически не может смириться с тем, что он вынужден за собственные деньги окружать себя людьми, которые, каждый в своей профессиональной области, стоят выше "отца-основателя" и по выполняемой функции являются безусловными лидерами по сравнению с тем человеком (с теми людьми), который создал бизнес, и в полной мере несут риски его потери.

Казалось бы, причины возникновения кризиса лидерства на стадии создания и становления бизнеса очевидны. Однако если попытаться поставить себя на место того же предпринимателя Х, то психологическая основа возникновения кризиса лидерства (неизбежная потеря позиций в подготовке и принятии решений по специальным функциям) будет ясна и по-человечески оправдана.

Несмотря на то что причины возникновения кризиса лидерства на стартовом этапе развития организации носят прежде всего психологический характер, тем не менее преодоление его требует реализации определенных организационных мероприятий и их правового оформления на уровне корпорации.

Влияние лидера - это не единственный фактор, в связи с которым можно было бы измерить роль хариэматической власти. Вебер делает вывод, что хариэматическая власть появляется тогда, когда общество переживает серьезный кризис, поражающий всю его структуру, когда граждане перестают выражать согласие и признавать институты. Отсюда вытекает основное различие между харизматической властью и двумя другими формами власти. Традиционная и «законно-рациональная» власти, так сказать, «нормальны», они имеют место в стабильных ситуациях. Хариэматическая власть может быть только в исключительном случае разлома (либо когда новые институты власти еще не окрепли). Выяснить, насколько подобные ситуации действительно редки - это дело эмпирического анализа. Однако они исключительны (с точки зрения Вебера и, видимо, многих других обществоведов) в том смысле, что ломка институтов не может продолжаться долго, не угрожая существованию государства, как независимого целого.

Однако кризис - это необходимое, но недостаточное условие для появления харизматического лидера. Более того, вряд ли можно утверждать, что присутствие харизматического лидера есть показатель того, что кризис достиг точки разлома и что бедственное положение граждан стало всеохватывающим. В действительности, нет никаких четких указаний на то, какие условия могут привести к появлению харизматического лидера, кроме того, что институты должны быть доведены до состояния ломки. А лидеры, которые представляются гражданам «харизматическими», обладающими способностью спасти их от бед и несчастий, могут появиться, а могут и не появиться. Имеющиеся данные говорят, что зависимость между кризисом и появлением харизматического лидера очень невелика. С другой стороны, имеется много примеров лидеров с «неполным харизматическим статусом», которые, тем не менее, сыграли важную роль в развитии своих стран.

Таким образом, можно сделать вывод, что понятие «харизматнческой власти», как тесно связанное с «божественной» мощью или «сверхчеловеческими» качествами, не является удобным и практичным инструментом, с помощью которого можно было бы описать и проанализировать политическое развитие даже в обществах, переживающих кризис Конечно, совершенно ясно, что личное влияние играет свою роль, обеспечивая лидеру популярность, побуждая граждан следовать за ним во многих ситуациях. Именно потому, что в анализе Вебера роль лидера связана исключительно с кризисами, она основывается на исключительных, сверхчеловеческих качествах. Однако это делает весь подход слишком жестким и слишком узким. Не рассматривая персонализацию власти как общин феномен, а сосредоточивая внимание целиком на исключительных качествах, требующихся в периоды кризиса, Вебер не дает никакой ориентации относительно того, когда связь лидера и последователей ослабевает, когда она носит интеллектуальный и рациональный, а не эмоциональный характер. Хотя Вебер и допускает возможность постепенного ослабевания связи между лидером и последователями, он не очень помогает в понимании того, какими могли бы быть смешанные формы власти. Впрочем, такая помощь и не может быть оказана, поскольку изучается только та роль, которую лидеры играют в преодолении исключительных периодов в жизни общества.

Тем не менее, идея харизматической власти очень важна Она помогает сфокусировать внимание на том факте, что общество или режим могут явно зависеть от прямой связи между последователями и лидерами.

Другая роль лидеров, гораздо более распространенная, имеющая важное значение почти во всех странах, почти во все времена, связана с «деланием политики», и её Вебер не анализирует. Он концентрируется на кризисах и рассматривает личную роль лидеров только в периоды кризисов. Вот почему его схема, во многом полезная и продвинувшая анализ лидерства далеко вперед по сравнению с теоретиками-классиками, страдает одним фундаментальным недостатком. Вебер упорно сводит роль лидеров к кризисным ситуациям, отказываясь распространить понятие харизмы на многие другие виды и уровни популярности. Это сделали его последователи, о чем свидетельствует расширенное толкование харизмы в изданной после Вебера литературе.

8.1. Создание организации. Кризис лидерства

Как правило, большинство вновь созданных корпораций не имеет четко выраженной организационной структуры. Ее основатель (основатели) берут на себя подавляющее большинство управленческих функций. В российской действительности, как правило, на начальном этапе деятельности новой фирмы четко выделяется функция финансово-учетная (бухгалтер), что связано с условиями, определяемыми действующим законодательством. Отсутствие четко выраженной структуры вновь созданных корпораций объясняется следующими причинами:

* На начальном этапе функционирования нет финансовой возможности нанимать на работу узких функциональных специалистов высокой квалификации.

* Как правило, новый бизнес не требует четкого выделения определенных управленческих функций по причине небольших масштабов производства товаров, работ, услуг.

* Основатель (основатели) нового бизнеса в подавляющем большинстве случаев берут на себя ответственность за успех либо неудачу "своего" бизнеса и, следовательно, берут выполнение большинства функций на себя. Кроме того, существует и чисто психологическая боязнь основателей бизнеса доверить выполнение управленческих функций "чужим" людям - наемным работникам. Руководители еще не готовы осуществлять, пожалуй, важнейшую функцию высшего руководства любой организации - эффективное делегирование полномочий и ответственности.

* Сильно развиты прямые межличностные отношения, в том числе между руководителем и его подчиненными.

* Постоянно происходит прямое взаимодействие между сотрудниками всех уровней подчиненности.

Все сказанное выше, как правило, не относится к тем предприятиям, которые создаются на базе уже существующих структур.

Итак, как функционирует бизнес на стартовом этапе своего существования?

В условиях относительно небольших масштабов деятельности и количества совершаемых операций информация является доступной для любого сотрудника. Никакого жесткого фиксирования прав, обязанностей и ответственности за конкретным сотрудником не происходит. Даже наличие должностных инструкций на самом деле является неким формальным моментом. На практике сотрудники не выполняют свои формально закрепленные за ними должностные обязанности. Все делают все. Существует максимально возможная степень взаимозаменяемости сотрудников.

Каждый сотрудник имеет возможность в любой момент выйти на прямой контакт с любым из руководителей организации, в том числе и непосредственно на первого руководителя. Субординация если и есть, то выражается в достаточно мягкой форме и проявляется в большинстве случаев только при возникновении спорных либо конфликтных ситуаций.

При этом руководитель (он же - владелец либо один из совладельцев организации) принимает на себя функцию принятия окончательных решений, в том числе даже в тех достаточно специфических профессиональных областях, в которых компетентность данного руководителя является сомнительной. Конечно же, на ранних стадиях развития бизнеса потребность в сложных управленческих и финансовых решениях возникает крайне редко, а риски негативных последствий ошибочных решений для бизнеса с финансовой точки зрения невелики, так как ресурсная база молодой корпорации, как правило, развита слабо. Хотя следует заметить, что с управленческой точки зрения уже на этой ранней стадии развития корпорации неправильные управленческие решения могут привести к гибели бизнеса.

Однако по мере развития корпорации, роста ее ресурсного потенциала и масштабов решаемых задач потребность в увеличении численности функциональных специалистов, росте их квалификации все больше возрастает.

Первая стадия . В самом начале существования корпорации у ее владельцев может вообще не быть денег на оплату труда наемного персонала, и учредители корпорации работают в ней "за идею" и возможные доходы в будущем.

Вторая стадия . Если же бизнес хотя бы "закрепился" на рынке, то появляется и необходимость, и возможность нанимать персонал. При этом приоритеты при найме персонала определяются либо личными доверительными отношениями работника и работодателя, либо дешевизной наемной рабочей силы. В первом случае персонал связан родственными, дружескими отношениями с работодателями и готов трудиться ради будущих доходов (и в этом смысле он близок к собственникам). Вполне естественно, гарантий того, что среди родственников и друзей, готовых "за копейки" помогать раскручивать бизнес практически с нуля, найдется достаточное количество профессионалов - специалистов в определенных функциональных областях, нет никаких. Во втором случае дешевая цена нанимаемой рабочей силы уже сама говорит об уровне компетентности и опыте практической работы нанимаемого работника. Профессионал высокого уровня востребован и "за копейки" работать не будет.

Однако и здесь есть исключения из правил. Если в крупных промышленных центрах у хорошего профессионала всегда есть возможность выбора работодателя, то во многих местах (например, одно градообразующее предприятие на весь город) предложение услуг профессионалов высокого уровня может существенно превышать спрос на них.

Третья стадия . Бизнес развился настолько, что у него появились не только потребность в высококвалифицированном персонале, выполняющем определенные управленческие функции, но и возросшие ресурсные возможности для высокой оплаты работы хороших специалистов. Если бизнес решит продолжать экономить на персонале, то в лучшем случае он остановится в своем развитии, а в худшем - просто погибнет.

Кризис лидерства . Именно на этой стадии и возникает кризис организационного развития корпорации, характерный для этапа ее создания и начала функционирования.

В процессе развития бизнеса и расширения масштабов деятельности усложняется процесс управления фирмой. На начальной стадии ведущую роль играет предпринимательская деятельность лидера. Однако по мере роста организации, стабилизации положения фирмы на рынке лидер-предприниматель (основатель) уже не может самостоятельно справляться с тем обилием управленческих функций, реализация которых является обязательным условием дальнейшего развития бизнеса. Как мы уже говорили, появляется не только необходимость, но и возможность найма высококвалифицированного персонала. Усложняются связи, возрастают потоки информации, замедляется время реакции на воздействие внешних факторов. Требуется принятие все более профессиональных решений. При этом нанятые специалисты-профессионалы фактически лишены возможности принимать самостоятельные решения в сфере своей компетенции. Все замыкается на лидере-предпринимателе. При этом квалификация лица, принимающего решения, как правило, ниже, чем уровень квалификации специалистов, реализующих специфические функции.

Наступает так называемый кризис лидерства. Суть его заключается в том, что основатель бизнеса не может согласиться с тем, что его подчиненные, работающие за его же деньги, позволяют себе не только не соглашаться, но и оспаривать правильность решений своего руководства в конкретных профессиональных областях.

В то же время лидер-руководитель, продолжая ориентироваться на предпринимательские начала в управлении корпорацией, не хочет (или не может) согласиться с тем, что настала пора заниматься именно управлением. Фирма уже завоевала определенные позиции на рынке. Конечно же, это не означает, что бизнес должен отказаться от расширения своей экспансии. Но приоритетной задачей становится все-таки удержание "захваченной территории", в том числе и в качестве "плацдарма" для дальнейшего развития. Предприниматель же по природе своей прежде всего "захватчик".

Именно на этой стадии руководство корпорации должно показать себя в качестве хороших управленцев, т.е. создать условия, при которых другие (наемный персонал) будут "таскать каштаны из огня своими руками", но для корпорации. Это означает, что персонал не только должен получать соответствующее материальное вознаграждение, но и иметь право воздействовать на процесс принятия решений, а в своей области деятельности и принимать в ряде случаев такие решения. При этом чем выше уровень квалификации работников, тем более значимой для них становится возможность самостоятельно влиять на ситуацию в бизнесе.

На самом деле, в большинстве случаев, руководство корпорации на этой стадии не может переломить себя и согласиться с тем, что в созданном и "поставленном на ноги" его усилиями "детище" часть полномочий надо передать наемному персоналу.

Проиллюстрируем кризис лидерства на примере.

Один крайне успешный предприниматель Х имел удивительную историю развития своих бизнесов.

Всякий раз, начиная с нуля, он умудрялся буквально за полгода "раскрутить" любое дело, за которое он брался. Не имея денег, но обладая бесспорным талантом, он договаривался с инвесторами о привлечении денежных средств под очередную бизнес-идею. Полностью посвящая себя реализации проекта, он в кратчайшие сроки достигал великолепных финансовых результатов. При этом любой из новых проектов никак по виду деятельности не был связан с предыдущими.

Самое печальное заключается в том, что максимум через четыре года организация разорялась, при этом в ряде случаев финансовый крах имел такие последствия, что предприниматель Х в счет погашения долгов фирмы (и выполнения договоренностей, в том числе джентльменских с инвесторами) был вынужден распродавать и личное имущество.

Однако, надо отдать должное его оптимизму и предпринимательским талантам, максимум через год после очередного разорения предприниматель Х опять оказывался "на коне".

Как и почему все это происходило?

На начальной стадии бизнес "раскручивался" благодаря личному участию и инициативе предпринимателя Х. Это естественно - на ранних этапах существования организации у нее просто не было денег на наем квалифицированного персонала.

По мере развития каждого проекта то юридическое лицо, через которое и происходило завоевание бизнесом позиций на рынке, начинало получать очень серьезные доходы. В свою очередь, рост ресурсного потенциала обеспечивал возможности привлечения высококвалифицированных специалистов. На этой стадии развития зарплата наемного персонала превышала (и оправданно) среднюю зарплату по стране как минимум на порядок.

Вполне естественно, что уровень подготовки специалистов, привлекаемых к работе в организации, и степень их самооценки были достаточно высоки.

При этом (что на этой стадии развития бизнеса является обычным явлением) внутрифирменные отношения носили характер исключительной лояльности по отношению друг к другу. Любой сотрудник имел право прямого и незамедлительного доступа к руководителю организации. Обращение по имени-отчеству было правилом только в присутствии посторонних, в обыденных ситуациях персонал как друг к другу, так и к руководителю обращался по именам. Корпоративные вечеринки были достаточно частым явлением и проводились не в силу рекомендаций менеджера по персоналу, а по личной инициативе самого предпринимателя Х.

Однако любые попытки проявления инициативы немедленно пресекались предпринимателем Х, который всегда выполнял функцию единоличного исполнительного органа (генерального директора) организации. Во всех случаях его слово было решающим. В приватных беседах он оправдывал свою позицию примерно следующим: "Я профессиональный бизнесмен. Я умею с нуля "раскрутить" фирму и заработать деньги. Я зарабатываю деньги и плачу наемным работникам. Они "кормятся с моей руки". И вдруг те, кому я плачу, начинают мне говорить, что и как делать. Яйца курицу не учат! Я им плачу не за то, чтобы они принимали решения за меня".

Результат очевиден. Независимо от того, на каких рынках очередная фирма работала, какими видами деятельности она занималась, каких объемов продаж и доходов она достигала, организация разорялась. При этом явным сигналом о том, что крах приближается, служил показатель численности персонала. Как только численность наемных работников оказывалась в пределах 10-15 человек, бизнес прекращал свое существование.

В этом, собственно говоря, и заключается суть кризиса лидерства. Лидер психологически не может смириться с тем, что он вынужден за собственные деньги окружать себя людьми, которые, каждый в своей профессиональной области, стоят выше "отца-основателя" и по выполняемой функции являются безусловными лидерами по сравнению с тем человеком (с теми людьми), который создал бизнес, и в полной мере несут риски его потери.

Казалось бы, причины возникновения кризиса лидерства на стадии создания и становления бизнеса очевидны. Однако если попытаться поставить себя на место того же предпринимателя Х, то психологическая основа возникновения кризиса лидерства (неизбежная потеря позиций в подготовке и принятии решений по специальным функциям) будет ясна и по-человечески оправдана.

Несмотря на то что причины возникновения кризиса лидерства на стартовом этапе развития организации носят прежде всего психологический характер, тем не менее преодоление его требует реализации определенных организационных мероприятий и их правового оформления на уровне корпорации.

Пессимист жалуется на ветер.
Оптимист ждет, что ветер переменился.
Лидер поворачивает паруса по ветру.
Джон Максвелл

Сопротивление людей в период перемен – это нормально. Одно дело рассуждать о них за чашкой кофе, и совсем другое, когда они, врываются в жизнь без предварительного звонка. Только и остается, что широко раскинуть в стороны руки, защищая свою привычную и уже любимую территорию комфорта.

Ответов на вопрос «почему все ждут перемен, но никто не хочет меняться?» множество, но суть одна – люди сопротивляются новому, потому что боятся неизвестности. Как ни странно, но даже самое плохое настоящее все же роднее и привычнее хорошего будущего в перспективе. А у страха, как говорится, глаза велики.

За сопротивлением, конечно же, следует принятие ситуации, но до этого предстоит пройти нелегкий путь через этапы отрицания, гнева, торга и депрессии. Мы писали ранее о

На каждом этапе пригодится железное и терпение, со стороны руководителя в первую очередь, и время, а мы знаем, что время – деньги, особенно, когда речь идет о большом бизнесе.

Изменения уже давно не неожиданная напасть, а вполне привычное и даже необходимое для развития бизнеса и людей состояние – в стабильности, при всех ее плюсах и достоинствах, нет роста и развития. Поэтому быть готовым к новому – главное правило руководителей, ответственных за управление людьми и .

Быть готовым – значит заранее, еще до появления первых признаков грядущих перемен, провести подготовительную работу с командой людей в компании и обсудить предстоящие события, реакции и будущее. Так и только так получится смягчить и максимально ускорить процесс сопротивления. Ведь, чем быстрее люди примут изменения в свои рабочие процессы, тем раньше появятся и первые результаты.

И тут главное не допустить роковую ошибку – не подавлять сопротивление людей силой и через агрессивные действия. Такой подход непременно приведет к печальным и невыгодным всем последствиям.
Уже не раз доказано на практике, что директивный стиль управления в период изменений не только не работает, но и ухудшает и без того сложную ситуацию. Собственно, как и любая другая из менеджерских моделей в этот период не стабильна и может стать

Верным же решением управленца будет переключиться с функционального менеджера в режим лидера – выйти за рамки стабильной системы, посмотреть на ситуацию с разных сторон, рассмотреть все возможные и невозможные варианты действий, взять на себя ответственность, обеспечить в достаточном количестве общение с командой людей – вовлекать, вдохновлять, выслушивать и делиться информацией.

Лидер — это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие. /Лерой Эймс/

В отличие от менеджера, функции которого сфокусированы на поддержание существующей системы и достижении плановых показателей через направление команды в «нужное русло», лидер вдохновляет и мотивирует команду на поиски новых путей выхода из кризисной ситуации, помогает в развитии новых навыков и заряжает позитивными энергиями, без которых сложно пережить даже самый простой кризис.

Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми. Лидер ведет за собой, а босс управляет. /Теодор Рузвельт/

В период изменений люди как никогда остро нуждаются в информации, о том, что происходит, что будет происходить и что будет в результате. И, самое важное, что волнует людей – причина происходящего и как результаты скажутся на них лично. Поэтому лидер особое внимание уделяет внутренним коммуникациям.

В период изменений информация – ценный ресурс. И чем больше информации, тем увереннее и спокойнее чувствуют себя люди. Как следствие – отсутствие страха неизвестности и более мягкий и быстрый переход к стадии принятия. Поэтому задача лидера создавать коммуникационные площадки и вовлекать каждого члена команды в дискуссию. В результате появится и необходимая в период изменений вовлеченность команды в процессы компании.

И только после того, как каждый член команды принял изменения и перенастроился на работу по новым правилам, руководитель может снова переключаться в режим менеджера – системного и направляющего.

Руководитель TD Университета Андрей Станченко