domov - Barvanje
Vsebinska struktura in funkcije strateškega managementa. Bistvo in struktura strateškega managementa. Primerjava operativnega in strateškega managementa

riž. 3. Funkcionalna struktura strateškega načrtovanja

2. Prilagajanje zunanjemu okolju. Prilagajanje je treba razlagati v širšem pomenu besede kot prilagajanje podjetja spreminjajočim se tržnim pogojem gospodarjenja. Tržno okolje v razmerju do poslovnih subjektov vedno vsebuje ugodne in neugodne razmere (prednosti in nevarnosti). Naloga te funkcije je prilagoditi gospodarski mehanizem podjetja tem razmeram, torej izkoristiti konkurenčne prednosti in preprečiti različne nevarnosti. Seveda se te funkcije opravljajo tudi v tekočem vodstvu podjetja. Učinkovitost operativnega upravljanja pa bo dosežena le, če bodo vnaprej predvidene konkurenčne prednosti in ovire, tj. načrtovano. V zvezi s tem je naloga strateškega načrtovanja zagotoviti podjetju nove ugodne priložnosti z ustvarjanjem ustreznega mehanizma za prilagajanje podjetja zunanjemu okolju.

3. Koordinacija in regulacija. Ta funkcija vključuje usklajevanje prizadevanj strukturnih oddelkov podjetja (podjetij, industrij, delavnic) za dosego cilja, ki ga določa strateški načrt. Strategija podjetja vključuje kompleksen sistem med seboj povezanih ciljev. Razčlenitev teh ciljev in ciljev predvideva njihovo razdelitev na manjše komponente in dodelitev ustreznim strukturnim enotam in izvajalcem. Ta proces se ne zgodi spontano, ampak načrtno v strateškem načrtu. Zato morajo biti vse sestavine strateškega načrta med seboj povezane med viri, strukturnimi enotami in izvajalci ter funkcionalnimi procesi. To povezavo zagotavlja sistem za oblikovanje kazalnikov načrtovanja, pa tudi prisotnost v podjetju v upravljalnem aparatu ustrezne enote ali izvajalca, ki je odgovoren za koordinacijo. Predmet usklajevanja in urejanja je notranje proizvodno poslovanje.

4. Organizacijske spremembe. Ta dejavnost predvideva oblikovanje organizacije, ki zagotavlja usklajeno delo vodstvenega osebja, razvoj vodstvenega razmišljanja in upoštevanje preteklih izkušenj pri strateškem načrtovanju. Navsezadnje se ta funkcija kaže v izvajanju različnih organizacijskih transformacij v podjetju: prerazporeditev funkcij upravljanja, pooblastil in odgovornosti zaposlenih v upravljalnem aparatu; oblikovanje sistema spodbud, ki prispeva k doseganju cilja strateškega načrta itd.

organizacijske spremembe niso bile izvedene kot odziv podjetja na trenutno situacijo, kar je značilno za situacijski management, ampak so bile rezultat organizacijskega strateškega predvidevanja.

Strateško načrtovanje kot ločena vrsta upravljavske dejavnosti zaposlenim v vodstvenem aparatu nalaga številne zahteve, predpostavlja prisotnost petih elementov:

Prvi element je sposobnost modeliranja situacije. Ta proces temelji na celostnem pogledu na situacijo, ki vključuje sposobnost razumevanja vzorcev interakcije med potrebami in povpraševanjem potrošnikov kupcev, konkurentov s kakovostjo njihovih izdelkov in potrebami lastnega podjetja, tj. sposobnost izpolnjevanja potreb strank. Tako je najpomembnejši del strateškega načrtovanja analiza. Kompleksnost in nedoslednost izhodiščnih podatkov pa povzročata kompleksnost in variabilnost analitičnega dela v okviru strateškega načrtovanja, kar otežuje modeliranje stanja. V zvezi s tem je vloge analitika težko preceniti: večja kot je njegova sposobnost abstrahiranja, jasneje se razkrivajo povezave med komponentami, ki so povzročile situacijo. Sposobnost premikanja od konkretnega k abstraktnemu in nazaj je bistveni pogoj za usposobljenost v zadevah strategije. Z uporabo te sposobnosti za razvoj strateškega načrta lahko prepoznate potrebo in možnost sprememb v podjetju.

Drugi element je sposobnost prepoznavanja potrebe po spremembi v podjetju. Intenzivnost sprememb v podjetjih in organizacijah v tržnem gospodarstvu je veliko večja kot v načrtovanem, kar je razloženo z večjo dinamičnostjo zunanjega tržnega okolja. V razmerah monopola so vse spremembe usmerjene v ohranitev širitve podjetja. Zdaj jih predstavljajo različne spremenljivke, ki označujejo podjetje: od učinkovitosti proizvodnih stroškov do odnosa podjetja do tveganja, vključno z nomenklaturo, kakovostjo izdelkov in poprodajnimi storitvami. Ugotavljanje potrebe po spremembi zahteva dve vrsti sposobnosti:

Pripravljenost zaposlenih v vodstvenem aparatu, da se odzovejo na trende, ki izhajajo iz delovanja znanih dejavnikov in dane panoge;

Znanstveni in tehnični potencial, intelekt, intuicija, ustvarjalne sposobnosti menedžerjev, ki na podlagi kombinacije znanih in neznanih dejavnikov omogočajo, da podjetje pripravijo za ukrepanje v nepredvidenih okoliščinah, najdejo priložnosti za povečanje svoje konkurenčnosti.

Tretji element je sposobnost razvoja strategije sprememb. Iskanje racionalne strategije je intelektualen, kreativen proces iskanja sprejemljive možnosti za delovanje podjetja. Temelji na sposobnosti menedžerjev in strokovnjakov, da predvidijo različne situacije, poustvarijo "mozaično platno" prihodnjih dogodkov iz ločenih različnih dejavnikov. Razvijalci strateškega načrta bi morali biti sposobni napisati različne scenarije in obvladati orodja za napovedovanje.

Četrta je sposobnost uporabe zanesljivih metod v teku sprememb. Arzenal sredstev in metod strateškega načrtovanja je precej velik. Vključuje: strateške modele, ki temeljijo na metodah operacijskega raziskovanja; Matrika Bostonske svetovalne skupine (BCG).

Peti element je sposobnost izvajanja strategije. Obstaja dvosmerna povezava med strategijo kot znanstveno utemeljenim načrtom in praktičnimi dejavnostmi zaposlenih v podjetju. Po eni strani se vsako dejanje, ki ni podprto z načrtom, ponavadi izkaže za neuporabno. Po drugi strani pa je brezploden tudi proces razmišljanja, ki ga ne spremlja praktična dejavnost. Zato morajo zaposleni v podjetju, ki se ukvarjajo z izvajanjem strategije, poznati tehnologijo.

4.3. Struktura strateškega načrtovanja

Na sl. 4. Predstavljen je shematski diagram procesa strateškega načrtovanja.

Strateško načrtovanje lahko razumemo kot dinamičen niz šestih med seboj povezanih procesov upravljanja, ki logično sledijo drug iz drugega. Hkrati obstaja stabilna povratna informacija in vpliv vsakega procesa na druge.

Strateški management je za razliko od operativnega vodenja zasnovan tako, da dolgoročno zagotavlja preživetje organizacije in njenih ciljev. Hkrati mora biti glavna pozornost vodstva usmerjena v zunanje okolje za hiter in ustrezen odziv na spremembe v njem.

Strateško upravljanje je upravljanje organizacije, ki:

  • opira se na človeški potencial kot osnovo organizacije;
  • usmerja proizvodne dejavnosti k potrebam potrošnikov;
  • izvaja fleksibilno regulacijo, pravočasne spremembe v organizaciji, ki odgovarjajo na izzive okolja in omogočajo doseganje konkurenčnih prednosti.

V strukturi strateškega upravljanja lahko ločimo naslednje glavne faze:

  1. analiza zunanjega in notranjega okolja;
  2. oblikovanje poslanstva organizacije;
  3. njeni cilji;
  4. razvoj strategij za doseganje teh ciljev;
  5. izvajanje strategij;
  6. analiza uresničevanja strategij (ugotavljanje potrebe po popravku poslanstva, ciljev, strategij ali ukrepov za njihovo uresničevanje).
  1. Analiza zunanjega in notranjega okolja

    2. "Okolje" ali "okolje" organizacije - celota vseh zunanjih in notranjih dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti te organizacije. Analiza zunanjega in notranjega okolja vam omogoča pridobitev informacij, potrebnih tako za strateško načrtovanje kot za oceno uspešnosti izvajanja strategije. Na podlagi podatkov te analize se določijo cilji in strategije organizacije ter v manjši meri tudi njeno poslanstvo.

    Za primerjavo in združevanje podatkov analize notranjega in zunanjega okolja organizacije se običajno uporablja metoda analize SWOT. To vam omogoča, da ustvarite celotno sliko priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja ter prednosti in slabosti organizacije. Odvisno od tega, na kateri stopnji strateškega načrtovanja se izvaja analiza SWOT, se lahko uporablja tako za razvoj scenarijev za razvoj situacije kot za določitev ciljev organizacije ali njenih možnih strategij.

    Pri analizi zunanjega in notranjega okolja organizacije lahko uporabimo poljubne metode: analizo konkurenčnega okolja po Porterjevem modelu petih sil, PEST analizo, matrične metode (kompilacija matrik vpliva priložnosti in nevarnosti na organizacijo), analizo konkurenčnega okolja na osnovi Porterjevega modela petih sil, analizo PEST, matrične metode (kompilacija matrik vpliva priložnosti in nevarnosti na organizacijo), in tako naprej. Glavna stvar pri takšni analizi ni uporaba neke "najboljše" metode, temveč razumevanje najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti organizacije in njihove odnose.

  2. Izjava o poslanstvu

    3. Ena glavnih nalog vodstva podjetja je usklajevanje interesov različnih »interesnih skupin«, ki vplivajo na delovanje podjetja (delničarji, potrošniki, višje vodstvo, zaposleni in drugi). Eden od načinov za izpolnitev te naloge je pisanje izjave o poslanstvu podjetja. Poslanstvo - namen, smisel obstoja organizacije, to je tisto, kar bo podjetje delalo in kaj želi postati.

    Pomembno je, da poslanstvo družbe razume in sprejema večina zaposlenih v družbi, tako da so cilji in interesi posameznikov, ki sodelujejo v dejavnosti družbe, podrejeni ciljem družbe kot celote. Zato je v proces razvoja poslanstva nujno vključiti vse ključne zaposlene v podjetju.

    Včasih se izkaže, da je težko, včasih pa nemogoče oblikovati poslanstvo organizacije. To lahko pomeni, da ni uravnotežena, to je, da znotraj organizacije ni skupnih ciljev, da so interesi različnih skupin v nasprotju, da je podjetje »razpeto« med smermi razvoja in da sprejete odločitve niso usmerjene v doseganje korporativni cilji.

  3. Določitev ciljev

    4. Določitev ciljev je zelo pomembna faza načrtovanja, saj bodo vse nadaljnje aktivnosti organizacije podrejene njihovemu doseganju. Cilj - določeno stanje posameznih značilnosti organizacije, katerih doseganje je zaželeno in za dosego katerega so usmerjene njene dejavnosti. Glede na specifiko panoge, značilnosti stanja okolja, naravo in vsebino poslanstva si vsaka organizacija postavlja svoje cilje. Na primer, razvrstitev ciljev se lahko izvede glede na funkcionalna področja: cilji na področju trženja, proizvodnje, financ itd.

    Načelo SMART lahko uporabimo za ugotavljanje, ali so strateški cilji pravilno oblikovani. Po njegovih besedah ​​morajo biti cilji konkretni, merljivi, dogovorjeni, dosegljivi in ​​časovno opredeljeni.

  4. Razvoj strategij

    5. Strategije - načini za doseganje ciljev podjetja. Strategija organizacije je prehodna povezava med misijo in konkretnim načrtom. Od poslanstva se razlikuje po tem, da je usmerjeno v doseganje določenih ciljev. Izdelava načrta poteka na podlagi oblikovanih strategij.

    Tako kot pri postavljanju ciljev organizacije lahko glede na posebnosti podjetja ločimo različne vrste strategij. Na primer osnovna strategija, konkurenčna strategija, portfeljske strategije, funkcionalne strategije. V zvezi z različnimi klasifikacijami strategij velja ista trditev kot v zvezi z metodami proučevanja zunanjega in notranjega okolja. Ni pomembno, katere vrste strategij upošteva podjetje, pomembno je, da njegovo vodstvo in zaposleni jasno razumejo, kakšno linijo ravnanja ima podjetje v odnosu do strank, konkurentov, dela na določenem funkcionalnem področju itd.

    Konkretne strategije določajo posebnosti posameznega podjetja, zlasti stanje in dinamika zunanjega in notranjega okolja, cilji in pričakovanja vodstva ali lastnikov. Trenutno obstajajo številni pristopi k opredelitvi podjetniških strategij in metod, namenjenih olajšanju posebnih podjetniških strategij. Vendar je treba poudariti, da nobena metoda strateškega načrtovanja sama po sebi ne določa strategije, ampak je le smernica in vir informacij za tiste, ki odločajo.

  5. strateški načrt
    • Poročilo o strateški diagnostiki.
    • Poslanstvo podjetja.
    • Glavni strateški cilji.
    • Strategija razvoja podjetja.
    • Strateški akcijski načrt.

    6. Strateška analiza in izbira strategije nimata velike vrednosti za organizacijo, dokler ni uvedena nova strategija. Prav v »Strateškem načrtu« so opredeljeni konkretni ukrepi za uresničevanje strategije podjetja.

    Glavni cilj razvoja strateškega načrta je določiti potrebe organizacije po virih, potrebnih za izvajanje strateških dejavnosti, ter se dogovoriti o porazdelitvi razpoložljivih virov med različnimi področji dejavnosti in / ali med oddelki podjetja.

    Strateški načrt lahko vključuje naslednje dokumente (indikativni seznam):

  6. Izvajanje strategije in korektivni ukrepi

    7. Po izdelavi strategije organizacije in njeni utrditvi v strateškem načrtu (včasih pa vzporedno s temi fazami) se začne izvajanje specifičnih aktivnosti, namenjenih doseganju strateških ciljev podjetja. Kot pri vseh drugih procesih je za uspešno izvajanje strategije potrebno izvajanje osnovnih funkcij upravljanja: načrtovanje, organiziranje, spodbujanje, nadzor.

Po opravljenem nadzoru sledijo prilagoditve, to je spremembe tiste faze procesa strateškega upravljanja, na kateri so bile storjene napake oziroma zahtevajo spremembe zaradi spremenjenih pogojev zunanjega ali notranjega okolja. Nato se proces na novo ponovi – proces strateškega upravljanja je stalen proces, tako kot vsak proces upravljanja.

Možne težave

Uporaba posameznih elementov strateškega upravljanja prinaša določene prednosti, vendar ne omogoča izkoriščanja celotnega potenciala vsake posamezne metode, ki se lahko uresniči le v povezavi z drugimi orodji strateškega upravljanja. Uporaba ene ali dveh metod ločeno od drugih daje le lokalni učinek in običajno povzroči razočaranje nad strateškim upravljanjem na splošno. Za uspešno delovanje podjetja v sodobnih razmerah je potrebno elemente strateškega upravljanja ne izolirati, temveč kompleksno uporabljati, kar pomeni, da je treba oblikovati formaliziran sistem strateškega upravljanja.

Izvedba organizacijskih sprememb je nujen pogoj za oblikovanje sistema strateškega vodenja, saj zahteva premislek o delovanju podjetja s strani vseh, ki v njem delamo. Zato lahko nezadostno zavedanje potreb vodstva in zaposlenih v podjetju ter pomanjkanje ustreznih ukrepov za organizacijske spremembe povzroči neučinkovitost kakršnih koli namenov izboljšanja upravljanja podjetja.

Sodelovanje »ključnih ljudi« pri razvoju strategije je predpogoj za izdelavo realnih načrtov, uspešno izvedbo morebitnih sprememb v sistemu vodenja podjetja in navsezadnje za uspešno implementacijo strategije organizacije.

Nepoznavanje strategije organizacije s strani zaposlenih lahko vodi do številnih težav (pomanjkanje smernic za izbiro prioritet, izvajanje sekundarnih dejanj v škodo pomembnih dogodkov in drugo). Glede na to, da je izvajanje strategije odvisno od prizadevanj vseh zainteresiranih skupin (zaposleni v organizaciji, glavni naročniki, investitorji itd.), je zaželeno, da se po izdelavi strategije seznanijo predstavniki vseh glavnih zainteresiranih skupin. z njim. S strategijo je zelo zaželeno vsaj seznaniti vse zaposlene v podjetju, tudi tiste, ki niso bili neposredno vključeni v njen razvoj. Hkrati se posredujejo samo informacije o poslanstvu organizacije in značilnostih glavnih strategij, ne pa tudi podrobnosti strateškega načrta (predvsem informacije o specifičnih dejavnostih, njihovih stroških itd.). Razširjanje informacij o strategiji organizacije med vsemi zainteresiranimi skupinami (zaposleni v organizaciji, glavne stranke, investitorji itd.) Lahko bistveno olajša njeno izvajanje in ne povzroči uhajanja zaupnih informacij, če je razvita strategija edinstvena.

Potreba po edinstveni strategiji je določena z dejstvom, da naj bi njeno izvajanje podjetju omogočilo doseganje trajnih konkurenčnih prednosti. Zato je zelo zaželeno, da je razvita strategija podjetja edinstvena, to je edinstvena, primerna samo za to podjetje in za nobeno drugo. Takšno strategijo je zelo težko kopirati (visoki stroški časa, denarja itd.). To pomeni, da se pri razvoju upoštevajo dejavniki, ki so pomembni posebej za to podjetje, izvajanje te posebne strategije pa bo zagotovilo, da bo podjetje pridobilo trajne konkurenčne prednosti. Zato bi moralo biti merilo edinstvenosti eno glavnih pri ocenjevanju različnih možnosti strategij.

Strateški management je hitro razvijajoče se področje znanosti in prakse upravljanja, ki je nastalo kot odgovor na vse večjo dinamiko zunanjega poslovnega okolja. Teorijo strateškega načrtovanja in upravljanja so razvili ameriški poslovni raziskovalci in svetovalna podjetja, nato pa je ta aparat vstopil v arzenal metod načrtovanja znotraj podjetij v vseh razvitih državah.

Trenutno obstaja veliko definicij strategije, vendar jih vse združuje koncept strategije kot zavestnega in premišljenega sklopa norm in pravil, ki so podlaga za razvoj in sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na prihodnje stanje podjetja, kot komunikacijsko sredstvo med podjetjem in zunanjim okoljem. " strategija - je glavni akcijski program, ki daje prednost problemom in virom za dosego glavnega cilja.« Oblikuje glavne cilje in glavne načine za njihovo doseganje tako, da podjetje prejme eno smer gibanja.

Strateško upravljanje - to je proces sprejemanja in izvajanja strateških odločitev, katerega osrednji člen je strateška izbira, ki temelji na primerjavi lastnega resursnega potenciala podjetja s priložnostmi in nevarnostmi zunanjega okolja, v katerem deluje. Strategijo lahko razumemo kot glavno povezavo med tem, kar organizacija želi doseči: njenimi cilji in načinom delovanja, izbranim za doseganje teh ciljev.

Izraz "strateški management" je bil uveden na prelomu šestdesetih in sedemdesetih let prejšnjega stoletja. da bi razlikovali med tekočim upravljanjem na ravni proizvodnje in upravljanjem, ki se izvaja na najvišji ravni. Potrebo po takšnem razlikovanju je povzročil prehod na nov model vodenja razvoja organizacije v spreminjajočem se okolju.

Jedro strateškega managementa je sistem strategij, ki vključuje številne med seboj povezane specifične poslovne, organizacijske in delovne strategije. Strategija je vnaprej načrtovan odziv organizacije na spremembo v zunanjem okolju, linija njenega vedenja, izbrana za doseganje želenega rezultata.

Začetni koncept strateškega upravljanja je naslednji:

Slogi organizacijskega vedenja. Eden prvih konceptov managementa je temeljil na ideji, da različni tipi Organizacijska vedenja zahtevajo bistveno drugačne organizacijske strukture in upravljanje. Vsa raznolikost vedenjskih stilov izhaja iz dveh značilnih nasprotnih stilov - inkrementalnega in podjetniškega.

Postopni slog vedenja razlikuje po trditvi »od doseženega«, je usmerjena v minimiziranje odstopanj od tradicionalnega vedenja tako znotraj organizacije kot v njenem odnosu do okolja. Organizacije, ki sprejmejo ta slog vedenja, se ponavadi izogibajo spremembam, jih omejujejo in minimizirajo.

Podjetniški stil obnašanja zanj je značilna želja po spremembi, po pričakovanju prihodnjih nevarnosti in novih priložnosti. Izvaja se široko iskanje upravljavskih odločitev, razvijajo se številne alternative in iz njih se izbirajo optimalne.

Funkcije strateškega upravljanja. Strateški management v podjetju se izraža v naslednjih petih funkcijah:

1. Strateško načrtovanje.

2. Organizacija izvajanja strateških načrtov.

3. Usklajevanje delovanja za uresničevanje strateških nalog.

4. Motivacija za doseganje strateških rezultatov.

5. Nadzor nad procesom izvajanja strategije.

Strateško načrtovanje vključuje izvajanje podfunkcij, kot so napovedovanje, razvoj strategije in proračun. Napovedovanje je pred dejansko izdelavo strateških načrtov. Temelji na analizi širokega nabora notranjih in zunanjih dejavnikov, pogojev za delovanje podjetja z namenom predvidevanja možnosti razvoja in ocene tveganja. Sistematična napoved vam omogoča, da razvijete razumen pristop k strategiji podjetja. Pri napovedovanju se tradicionalno uporabljajo tri dimenzije: čas (kako daleč naprej poskušamo gledati?), smer (kakšni so prihodnji trendi?), velikost (kako velika bo sprememba?). Ob upoštevanju rezultatov analize vodstvo podjetja oblikuje poslanstvo (poslovno področje, globalni cilj), določi možnosti za razvoj organizacije in razvije strategijo. Povezovanje strateških ciljev podjetja z rezultati dejavnosti posameznih enot se izvaja z razvojem potrebnega akcijskega programa in proračuna. Oblikovanje proračuna vključuje stroške programa in dodelitev sredstev.

Organizacija izvajanja strateških načrtov vključuje oblikovanje prihodnjega potenciala podjetja, usklajevanje strukture in sistema upravljanja z izbrano razvojno strategijo, ustvarjanje korporativne kulture, ki podpira strategijo.

Usklajevanje delovanja vodij pri oblikovanju in izvajanju splošne strategije je sestavljeno iz usklajevanja strateških odločitev na različnih ravneh in doslednega utrjevanja ciljev in strategij strukturnih enot na višjih ravneh upravljanja.

Motivacija kot funkcija strateškega managementa je povezana z razvojem sistema spodbud, ki spodbujajo doseganje zastavljenih strateških rezultatov.

Nadzor obsega stalno spremljanje procesa uresničevanja strateških načrtov. Zasnovan je tako, da vnaprej določi bližajoče se nevarnosti, prepozna napake in odstopanja od sprejetih strategij in politik podjetja.

Glavni cilj strateškega upravljanja- razvoj potenciala in ohranjanje strateške sposobnosti podjetja za preživetje in učinkovito delovanje v nestabilnem okolju. Celota obravnavanih funkcij in ciljev določa bistvo strateškega upravljanja.

Bistvo strateškega menedžmenta je torej oblikovanje in izvajanje razvojne strategije organizacije, ki temelji na nenehnem spremljanju in vrednotenju tekočih sprememb v njenih dejavnostih, da bi ohranila sposobnost preživetja in učinkovitega delovanja v nestabilnem okolju. Izvajanje funkcij strateškega upravljanja se izvaja s pripravo in sprejemanjem strateških odločitev. Sem spadajo vse odločitve, ki vplivajo na glavne vidike podjetja, usmerjene v prihodnost in sprejete v razmerah negotovosti.

Strateške odločitve imajo številne posebnosti. Glavni so:

* inovativen značaj;

* osredotočenost na dolgoročne cilje in priložnosti;

* kompleksnost oblikovanja, če je niz strateških alternativ nedoločen;

* subjektivnost ocenjevanja;

* nepovratnost in visoko tveganje. Strateške odločitve so odločitve o prenovi podjetja, uvajanju novih izdelkov in tehnologij, vstopu na nove prodajne trge, prevzemu in združevanju podjetij ter organizacijskih spremembah (prehod na nove oblike interakcije z dobavitelji in potrošniki, preoblikovanje organizacijska struktura itd.).

Sestavine strateškega managementa. Strateško upravljanje podjetja vključuje pet glavnih komponent, ki tvorijo naslednjo verigo prospektivno-ciljnih odločitev (slika 1.1.1.).

1. Vizija je podoba možnega in želenega prihodnjega stanja podjetja.

2. Poslovno področje - vrsta dejavnosti, povezana z določeno poslovno enoto, programom itd. Opredelitev podjetja vključuje oceno njegovih možnosti ter razumevanje njegovega posebnega mesta in priložnosti v njem.

riž. 1.1.1

3. Poslanstvo oziroma družbeno pomembna vloga podjetja je kvalitativno izražen sklop glavnih ciljev podjetja.

4. Strategija - integriran model ukrepov, namenjenih doseganju ciljev podjetja. Vsebina strategije je niz pravil odločanja, s katerimi se določajo glavne usmeritve delovanja.

5. programi in načrti so sistem ukrepov za izvajanje strategije, ki jih je sprejelo podjetje, namenjen reševanju problemov porazdelitve virov, pooblastil in odgovornosti med oddelki (zaposlenimi), ki sodelujejo pri izvajanju strategije; izdelava operativnih načrtov in programov.

Faze strateškega managementa. Glavne faze strateškega upravljanja:

analiza okolja;

opredelitev poslanstva in ciljev organizacije;

oblikovanje in izbira strategije;

izvajanje strategije;

vrednotenje in nadzor izvajanja strategije.

Analiza okolja je začetni proces v strateškem managementu, saj ustvarja osnovo za določanje poslanstva in ciljev organizacije, oblikovanje strategije njenega razvoja. Notranje okolje organizacije analiziramo na naslednjih področjih: trženje, finance in računovodstvo, proizvodnja, kadri, organizacija upravljanja. Pri analizi zunanjega okolja se proučujejo ekonomski, politični, socialni, mednarodni dejavniki ter dejavniki konkurence. V tem primeru je zunanje okolje razdeljeno na dve komponenti: neposredno okolje (okolje neposrednega vpliva) in makro okolje (okolje posrednega vpliva). Namen strateške analize je prepoznati nevarnosti in priložnosti zunanjega okolja ter prednosti in slabosti organizacije.

Proces definiranja poslanstva in ciljev je sestavljen iz treh podprocesov:

* oblikovanje poslanstva organizacije, ki v konkretni obliki izraža smisel njenega obstoja;

* opredelitev dolgoročnih ciljev;

* opredelitev srednjeročnih ciljev.

Oblikovanje in izbira strategije vključuje oblikovanje alternativnih smeri razvoja organizacije, njihovo vrednotenje in izbiro najboljše strateške alternative za izvedbo. V tem primeru se uporabljajo posebna orodja, vključno s kvantitativnimi metodami napovedovanja, razvojem scenarijev prihodnjega razvoja in analizo portfelja.

Implementacija strategije je kritičen proces, saj je on tisti, ki v primeru uspešne implementacije vodi podjetje do doseganja ciljev. Izvajanje strategije se izvaja z razvojem programov, proračunov in postopkov, ki jih lahko štejemo za srednjeročne in kratkoročne načrte za izvajanje strategije. Glavne komponente uspešnega izvajanja strategije:

* cilje strategije in načrte posredujemo zaposlenim, da z njihove strani dosežemo razumevanje, h čemu organizacija stremi, in jih vključimo v proces uresničevanja strategije;

* vodstvo pravočasno zagotovi prejem vseh potrebnih sredstev za uresničevanje strategije, oblikuje načrt za uresničevanje strategije v obliki ciljev;

* v procesu izvajanja strategije vsaka raven upravljanja rešuje svoje naloge in opravlja funkcije, ki so ji dodeljene.

Rezultati izvajanja strategije se ovrednotijo, s pomočjo sistema povratnih informacij pa se spremljajo aktivnosti organizacije, pri čemer se lahko prilagodijo prejšnje faze.

Izraz »strateški management« se je v vsakdanjem življenju pojavil na prelomu 60. in 70. let prejšnjega stoletja. Označil je razlike med tekočim upravljanjem na ravni proizvodnje in upravljanjem, ki se izvaja na ravni korporacije kot celote. Potreba po tem razlikovanju je nastala zaradi sprememb v poslovnem okolju. Te spremembe so:

1) povečanje dinamičnosti zunanjega okolja organizacije;

2) pojav novih potreb;

3) povečana konkurenca za vire;

4) internacionalizacija in globalizacija poslovanja;

5) naraščajoča vloga znanstvenega in tehničnega napredka ter inovacij;

6) razpoložljivost sodobnih tehnologij;

7) razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo hitro širjenje in sprejemanje informacij;

8) spreminjanje vloge človeških virov v organizaciji.

Bistvo prehoda iz operativnega v strateško vodenje je preusmeritev fokusa najvišjega managementa v zunanje okolje. To vam omogoča, da se pravočasno odzovete na tekoče spremembe.

V literaturi je veliko definicij strateškega managementa. Opredelimo ga lahko kot proces upravljanja, sestavljen iz oblikovanja in izvajanja strategij, ki spodbujajo vzpostavitev najboljšega konkurenčnega ujemanja med organizacijo in njenim okoljem, da se dosežejo cilji organizacije.

Strateško upravljanje je sistem namenskih ukrepov organizacije, ki vodijo v dolgoročno preseganje ravni uspešnosti organizacije nad ravnjo uspešnosti konkurentov.

Naloga strateškega menedžmenta je pripraviti organizacijo na morebitne spremembe razmer na trgu, da dolgoročno prenese negativne vplive zunanjega okolja.

Proces strateškega upravljanja se tako kot vsak proces upravljanja razkriva skozi medsebojno povezane funkcije upravljanja: osnovne in specifične. Spreminja pa se vsebina nekaterih osnovnih funkcij in pojavljajo se nove specifične upravljavske funkcije.

Tako načrtovanje postane strateško načrtovanje, pojavijo se nove funkcije, kot so trženje, upravljanje inovacij, odnosi z javnostmi, logistika, upravljanje s človeškimi viri itd.

Proces načrtovanja se začne z določitvijo ciljev. Opravljajo organizacijske, motivacijske in nadzorne funkcije. Cilj je želeno, možno in potrebno stanje upravljanega objekta.

Ciljni začetek v dejavnostih organizacije nastane kot odraz ciljev in interesov različnih skupin ljudi, povezanih z njenimi dejavnostmi. To so interesi lastnikov, zaposlenih v organizaciji, njenih strank, poslovnih partnerjev, lokalne skupnosti in družbe kot celote.

Organizacija si zastavlja veliko različnih ciljev. Ti cilji se razlikujejo po ravneh, sferah, časovnih obdobjih. V organizaciji obstajajo štiri glavne ravni ciljev: poslanstvo, strateški, taktični in operativni cilji. Na vrhu hierarhije ciljev je poslanstvo.

Poslanstvo je temeljni, edinstveni, kakovostni cilj, ki poudarja značilnosti poslovanja podjetja, njegovo drugačnost od drugih podjetij v panogi.

Razkriva razlog, smisel obstoja podjetja, njegov namen. Poslanstvo podjetja povezuje organizacijo in zunanje okolje, tam organizacija išče svoj namen. Poslanstvo se lahko določi glede na vrsto zadovoljenih potreb; niz potrošnikov; izdelani izdelki; konkurenčne prednosti; tehnologije, ki jih je treba uporabiti; politike rasti in financiranja; kultura organizacije, ki določa odnose znotraj podjetja, zahteve do zaposlenih. Številne organizacije izražajo svoje poslanstvo s slogani, kot je Saratovstroysteklo - "S kakovostjo stekla - do kakovosti življenja."

Misija ne sme vsebovati posebnih navodil, kaj, kako in v kakšnem časovnem okviru mora organizacija storiti. Določa glavno smer gibanja organizacije. Specifična končna stanja, h katerim organizacija teži, so določena v obliki njenih ciljev.

Strateške cilje postavlja višje vodstvo na podlagi poslanstva. To so splošni dolgoročni cilji, ki določajo prihodnje stanje organizacije kot celote. Za razliko od misije označujejo čas njihovega dosežka.

Taktične cilje postavlja srednje in višje vodstvo za srednjo raven v organizaciji. Določajo rezultate, ki jih morajo glavne enote organizacije doseči za doseganje strateških ciljev. Tako so taktični cilji sredstvo za doseganje strateških ciljev.

Operativne (proizvodne) cilje postavljata nižja in srednja raven vodstva za najnižjo raven v organizaciji. Nanašajo se na kratkoročna merila uspešnosti, ki izhajajo iz taktičnih ciljev. Gre za specifične, merljive rezultate delovanja oddelkov, delovnih skupin, posameznih zaposlenih v organizaciji. So sredstvo za doseganje taktičnih ciljev.

Organizacija določa cilje za različne funkcionalne enote (proizvodnja, trženje, finance itd.); različne rezultate delovanja (kakovost izdelkov, produktivnost dela, proizvodni stroški, obseg prodaje, učinkovitost itd.).

Glavna področja postavljanja ciljev so: dobičkonosnost, trgi, produktivnost, produkti, finančni viri, proizvodne zmogljivosti, raziskave in inovacije, organizacija (prestrukturiranje), kadri, družbena odgovornost.

Predstavljajte si diagram ciljev, ki so jih razvila japonska podjetja.

1. Osnovni cilji:

1) obseg prodaje;

2) stopnja rasti (prodaja ali dobiček);

3) plemenski:

a) znesek dobička;

b) stopnjo dobička na ves kapital;

c) razmerje med dobičkom in obsegom prodaje;

d) dobiček na delnico;

4) tržni delež;

5) kapitalska struktura;

6) dividende;

7) cena delnice;

8) plače zaposlenih;

9) raven kakovosti proizvoda;

10) osnovna politika rasti;

11) osnovna trajnostna politika;

12) osnovna politika ustvarjanja dobička;

13) temeljna politika družbene odgovornosti. 2. Operativne zadeve:

1) naloge z dodano vrednostjo;

2) naloge za produktivnost dela;

3) investicije na 1 delavca;

4) koeficient obračanja kapitala;

5) politika na področju zniževanja stroškov.

2. Bistvo in pomen strateškega planiranja

Strateško načrtovanje je proces razvijanja strategij in osnovnih metod za njihovo uresničevanje. Gre za adaptivni proces, zaradi katerega prihaja do rednega (letnega) prilagajanja odločitev, izdelanih v obliki načrtov, do revizije sistema ukrepov za uresničevanje teh načrtov na podlagi stalnega spremljanja in vrednotenja tekočega. spremembe znotraj in zunaj organizacije.

Strateško načrtovanje določa, kaj mora organizacija storiti v sedanjosti, da bo dosegla želene cilje v prihodnosti, na podlagi dejstva, da se bosta okolje in organizacija spreminjala. Z drugimi besedami, s strateškim načrtovanjem je tako, kot da se izvede pogled iz prihodnosti v sedanjost.

Legitimno je strateško načrtovanje razlagati kot sistem celotne vrste načrtovanih dejavnosti v organizaciji. Povzema dolgoročno, srednjeročno, letno, operativno, funkcionalno načrtovanje. Glavna pomenska obremenitev je dodeljena dolgoročnemu načrtovanju. Njegov namen je, da so odločitve operativnega upravljanja upravičene ne le z vidika trenutne situacije, temveč predvsem z vidika jutrišnjega dne.

V skladu z zastavljenimi cilji se razvijajo strateški, taktični in proizvodni (operativni) načrti.

Za učinkovito obvladovanje procesov postavljanja ciljev, načrtovanja in spremljanja uresničevanja načrtov se široko uporablja metoda ciljnega upravljanja (MPC). Prek UPC vodje skupaj z zaposlenimi določajo cilje organizacije, oddelkov in posameznika ter jih uporabljajo za kasnejše spremljanje doseženih rezultatov.

Prva faza je postavljanje ciljev. To je najtežji korak v UOC, vključuje pogled onkraj trenutnih, dnevnih dolžnosti, da bi odgovorili na vprašanje: "Kaj poskušamo doseči kratkoročno, v šestih mesecih, enem letu?" Skupni dogovor med vodji in zaposlenimi ustvarja močno zavezanost k doseganju zastavljenih ciljev. Dobro oblikovan cilj mora biti specifičen, realen, imeti mora časovni okvir in točno določene izvajalce.

Druga faza je razvoj akcijskih načrtov. Ti načrti določajo zaporedje ukrepov, ki so potrebni za dosego načrtovanih ciljev. Razviti so tako za divizije, oddelke kot za posamezne zaposlene.

Tretja stopnja je spremljanje, spremljanje izvajanja načrtov in po potrebi njihovo prilagajanje. Med izvajanjem načrta mora vodja dati podrejenim svobodo delovanja, na primer z odstranitvijo trenutnega, dnevnega nadzora nad njihovimi dejavnostmi.

Namesto tega je mogoče več pozornosti nameniti usposabljanju in svetovanju zaposlenih za doseganje ciljev. Kontrola se običajno izvaja tri, šest in devet mesecev po začetku planskega obdobja. To redno spremljanje omogoča vodjem in zaposlenim, da vidijo, kako se izvajajo načrti in ali so potrebni korektivni ukrepi za doseganje načrtovanih ciljev.

Četrta faza je ocena rezultatov dejavnosti, njihova skladnost z zastavljenim ciljem. Ocene lahko služijo kot osnova sistema nagrajevanja osebja. Ocena uspešnosti zaposlenih, oddelkov, organizacije kot celote služi kot osnova za določanje ciljev za naslednje leto in cikel UOC se nadaljuje.

Prednosti UOC so, da:

1) osredotoča prizadevanja ljudi na korporativne cilje, kar povečuje verjetnost njihovega doseganja;

2) širi sodelovanje med vodji in delavci;

3) naredi naloge izvajalcem jasne in natančne;

4) izboljša motivacijo ljudi;

5) omogoča prepoznavanje nadarjenih menedžerjev za prihodnje napredovanje (saj se osredotoča na skladnost ciljev in načrtov);

6) povečuje osebno odgovornost izvajalcev. Slabosti UOC:

1) zahteva visoko strokovnost vodje;

2) slabi odnosi med upravo in zaposlenimi zmanjšujejo učinkovitost UOC;

3) zahteva veliko dela, poznavanje ciljev organizacije in oddelkov;

4) postopek UOC teži k opredelitvi kratkoročnih ciljev;

5) obstaja možnost konflikta med operativnimi in strateškimi cilji;

6) UOC je v nasprotju z mehanično strukturo organizacije, ki onemogoča sodelovanje zaposlenih pri upravljanju.

3. Strategija, njeni elementi in ravni

Strategija – celovit načrt za doseganje poslanstva in ciljev organizacije z vzpostavitvijo najboljšega ujemanja med organizacijo in njenim zunanjim okoljem.

Dobro zasnovana strategija ima štiri komponente: obseg, razporeditev virov, konkurenčno prednost in sinergijo. Obseg se nanaša na vrsto in število trgov, na katerih namerava organizacija tekmovati. Izbira trgov določa strukturo in obseg proizvodnje. Strategija vključuje projekt razporeditve virov organizacije med različne divizije, poslovne enote, oddelke.

Konkurenčne prednosti so edinstvena opredmetena in neopredmetena sredstva, ki jih ima podjetje in ki ustvarjajo njegovo premoč nad konkurenti. Pomembne konkurenčne prednosti družbi zagotavljajo notranje in zunanje kompetence. Za njihovo ustvarjanje praviloma potrebujejo precej časa in izkušenj v določeni panogi. Na primer, notranje kompetence vključujejo naslednje:

1) R&R (KNOW-HOW, tehnologije, sposobnost ustvarjanja konkurenčnih izdelkov);

2) razpoložljivost preizkušenih in učinkovitih poslovnih procesov (vodenje projektov, logistika, prodaja, trženje, načrtovanje, motivacija zaposlenih itd.);

3) prisotnost edinstvenih tehnologij, ki so nedostopne konkurentom;

4) razpoložljivost usposobljenega kadra, ki ga na trgu ni enostavno najti in katerega usposabljanje zahteva precej časa.

Zunanje kompetence vključujejo:

1) odnosi z dobavitelji in potrošniki (zastopniki, trgovci, distributerji);

2) možnosti lobiranja;

3) prisotnost "promovirane" blagovne znamke;

4) sposobnost zagotavljanja financiranja v zahtevanem obsegu in po sprejemljivi ceni (odnosi s finančnimi institucijami in investitorji).

Sinergija se pojavi, ko skupna aktivnost vseh delov organizacije ustvari učinek, ki je večji od vsote njihovih posameznih dejanj. Sinergija poudarja, da prvi trije elementi strategije niso le medsebojno povezani, ampak se tudi dopolnjujejo, krepijo in vodijo do najboljšega interakcijskega učinka.

Strategija je oblikovana na treh ravneh: korporativni, enotni in funkcionalni.

4. Oblikovanje strategije: glavni koraki in orodja

Oblikovanje strategije je proces razvoja in definiranja strategije, torej proces strateškega načrtovanja. Vsaka organizacija ima svoj poseben pristop k oblikovanju strategije, vendar obstaja splošno zaporedje korakov v tem procesu:

1) določanje strateških ciljev;

2) analiza organizacije;

3) analiza zunanjega okolja;

4) vzpostavitev korespondence med organizacijo in okoljem.

Analiza organizacije, njenega potenciala vključuje diagnozo njenih prednosti in slabosti v primerjavi z drugimi organizacijami. Potencial organizacije običajno ocenjujemo na področjih, kot so trženje, finance, proizvodnja, raziskave in razvoj, kadri, kakovost vodenja, organizacijska struktura.

Analiza zunanjega okolja vključuje identifikacijo priložnosti in nevarnosti za organizacijo za vse dejavnike zunanjega okolja. Takšna analiza zahteva uporabo informacij iz različnih virov.

Po opravljeni analizi zunanjega okolja in podjetja je potrebno njegove prednosti in slabosti uskladiti s priložnostmi in nevarnostmi zunanjega okolja. Ravnovesje med okoljem in organizacijo se vzpostavi tako, da so konkurenčne prednosti organizacije, njene prednosti usmerjene v uresničevanje priložnosti in odpravljanje nevarnosti zunanjega okolja, pa tudi slabosti organizacije. Obravnavana metoda analize organizacije in njenega okolja se imenuje SWOT-analiza.

Poleg tega lahko za oblikovanje strategije, vzpostavitev korespondence med značilnostmi organizacije in njenim zunanjim okoljem uporabite matriko SWOT.

Za preučevanje okolja je mogoče uporabiti metodo sestavljanja njegovega profila. Ta metoda je uporabna za ločeno profiliranje makro okolja, poslovnega okolja in notranjega okolja organizacije.

S to metodo ocenjujemo relativni pomen za organizacijo posameznih dejavnikov okolja. Metoda je naslednja.

Posamezni dejavniki okolja so navedeni v tabeli okoljskih profilov. Vsak faktor je podan strokovno:

1) ocena njegovega pomena za panogo na lestvici: 3 - visoka vrednost;

2 - zmerna vrednost;

1 - nizka vrednost;

2) ocena njegovega vpliva na organizacijo v merilu:

3 - močan vpliv;

2 - zmeren vpliv; 1 - šibek vpliv;

0 - brez vpliva;

3) ocena smeri vpliva na lestvici: + 1 - pozitivna smer;

Iz te ocene lahko vodstvo sklepa, kateri dejavniki okolja so relativno pomembnejši za njihovo organizacijo in si zato zaslužijo najresnejšo pozornost.

5. Raznolikost strategij: korporativna strategija in njene vrste; poslovna strategija in njene vrste; funkcionalne strategije organizacije

Obstajata dva glavna pristopa k oblikovanju strategije podjetja - oblikovanje glavne (temeljne) strategije in analiza poslovnega portfelja. Glavna strategija je splošni akcijski program, razvit na ravni podjetja.

Običajno je oblikovan za organizacijo, ki tekmuje na enem ali več trgih, vendar tesno povezanih. Obstajajo tri glavne glavne strategije: rast, stabilizacija, zmanjšanje.

Rast je mogoče ustvariti od znotraj. To vključuje koncentrirane strategije rasti, ki vključujejo spremembo izdelka ali trga:

1) krepitev položaja na obstoječem trgu, povečanje tržnega deleža;

2) razvoj trga, razvoj novih trgov;

3) razvoj novih izdelkov.

Rast lahko temelji na zunanjih virih. Sem spadajo nakupi drugih panog, združitve, konsolidacija tveganih podjetij, ustvarjanje strateških zavezništev. Drugo skupino strategij rasti tvorijo integrirane strategije rasti.

Ti vključujejo strategije vertikalne integracije naprej in nazaj. Takšna rast se izvaja tako z združevanjem, absorbiranjem novih struktur kot s širjenjem od znotraj. V tretjo skupino strategij rasti sodijo strategije raznolike rasti. Trije so:

1) strategija koncentrične diverzifikacije;

2) strategija horizontalne diverzifikacije;

3) strategija diverzifikacije konglomerata. Strategije zmanjšanja so:

1) strategija likvidacije;

2) strategija "žetve";

3) strategija odreza presežka;

4) strategija zmanjševanja stroškov.

Prvi nastopi, ko podjetje ne more več poslovati.

Strategija "žetve" vključuje opustitev dolgoročnega pogleda na poslovanje v korist maksimiranja prihodkov na kratek rok. Uporablja se za neobetavno podjetje, ki ga ni mogoče dobičkonosno prodati, lahko pa ustvarja dohodek, medtem ko žanje koristi. Cilj je pridobiti čim več denarja po koncu naložbe. Glavne metode:

1) zmanjšanje materialnega in tehničnega vzdrževanja proizvodnje;

3) zmanjšanje obsega izdelkov;

4) zmanjšanje veleprodajnih kanalov;

5) zavrnitev strežbe malim strankam;

6) zmanjšanje kakovosti storitev (zmanjšanje prodajnih pomočnikov, povečanje časa izpolnitve naročil itd.).

Strategija obrezovanja pomeni, da podjetje zapre ali proda odvečne oddelke, ki niso donosni ali se ne ujemajo dobro z drugimi oddelki.

Strategija zniževanja stroškov je iskanje možnosti za zniževanje stroškov z namenom povečanja konkurenčnosti podjetja in dolgoročnega preživetja.

Uvedba je povezana z znižanjem proizvodnih stroškov, povečanjem produktivnosti dela, zmanjšanjem zaposlovanja in celo odpuščanja osebja, zmanjšanjem socialnih programov in odstranitvijo nedobičkonosnega blaga iz proizvodnje.

Za ohranitev statusa quo se razvija strategija stabilizacije. Strateški načrt podjetja je ostati v poslu in se zaščititi pred zunanjimi grožnjami.

To strategijo pogosto uporabljajo podjetja, ki nimajo sredstev za rast ali imajo šibko rastoče trge. Strategija stabilizacije je uporabna po izvajanju strategij hitre rasti ali krčenja.

Kadar je podjetje razvejano in ima veliko različnih panog, dejavnosti, zlasti nepovezanih, se za oblikovanje strategije podjetja uporablja pristop poslovnega portfelja. Ta pristop predstavlja korporacijo kot skupek različnih divizij, strateških poslovnih enot (SBU), od katerih ima vsaka svojo misijo, proizvodne linije, konkurente, trge in svojo konkurenčno strategijo.

Izhodišče za uporabo poslovnega portfelja je identifikacija vsake SBU, ki je del korporacije. Naslednji korak je njihova klasifikacija in analiza trenutnega produktnega portfelja.

Najenostavnejše, a precej abstraktno orodje za razvrščanje SBU je matrika Boston Consulting Group (BCG). SBU razvršča po dveh merilih: stopnji tržne rasti in tržnem deležu.

Matrika BCG vam omogoča primerjavo pozicij SBU znotraj istega portfelja. Z njegovo pomočjo lahko prepoznate vodilne na trgu in vzpostavite ravnotežje med delitvami v okviru štirih kvadrantov matrike.

V teoriji SBU, ki delujejo v hitro rastočih panogah, potrebujejo stalen pritok kapitala, da razširijo svoje zmogljivosti in ohranijo konkurenčnost. Nasprotno, SBU, ki delujejo v počasi rastočih panogah, bi morala imeti presežek denarja.

Portfelji podjetij morajo biti uravnoteženi in zagotavljati pravo mešanico SBU, ki potrebujejo kapital za rast, z enotami, ki imajo presežek kapitala.

Analiza trenutnega poslovnega portfelja vključuje odgovore na naslednja vprašanja:

1) ali portfelj vključuje zadostno število poslovnih enot v privlačnih panogah;

2) ali portfelj vsebuje preveč "vprašalnikov";

3) ali obstaja dovolj "denarnih krav" za razvoj "zvezd" in financiranje "vprašajev";

4) ali portfelj daje zadosten znesek dobička in denarja;

5) ali je portfelj zelo ranljiv v primeru negativnih trendov, nepredvidenih dogodkov;

6) ali je v portfelju veliko »psov«, ki so šibki z vidika konkurenčnosti. Glede na odgovore na ta vprašanja se oblikuje strateški portfelj družbe. Za vsako poslovno enoto je oblikovana poslovna strategija.

Njegov cilj je najti najboljše metode konkurence na svojem trgu. Tudi če organizacija tekmuje samo na enem trgu, mora razviti konkurenčno strategijo.

Glavna orodja za razvoj te strategije so: pet sil konkurence; Konkurenčne strategije M. Porterja in življenjski cikel izdelka.

Struktura konkurence v panogi se po mnenju M. Porterja oblikuje pod vplivom petih sil konkurence, ki določajo stopnjo dobička v panogi. To:

1) prodor novih konkurentov;

2) nevarnost pojava nadomestnega blaga na trgu;

3) sposobnost kupcev, da branijo svoje interese;

4) sposobnost dobaviteljev, da narekujejo svoje pogoje;

5) konkurenca med podjetji, ki so se že uveljavila na trgu.

Konkurenčne strategije so oblikovane na podlagi razumevanja značilnosti in pravil konkurence, ki delujejo v industriji in določajo njeno privlačnost. Cilj konkurenčne strategije je spremeniti ta pravila v korist vašega podjetja.

M. Porter predstavlja tri splošne konkurenčne strategije, ki jih lahko organizacije uporabijo za ustvarjanje konkurenčnih prednosti in povečanje konkurenčnosti. To:

1) vodstvo pri zmanjševanju stroškov;

2) diferenciacija;

3) fokusiranje.

Vodenje pri stroških je najbolj značilna izmed treh splošnih strategij. Podjetje ohranja nižje stroške kot pri konkurentih. Narava stroškovnega vodstva je odvisna od značilnosti panoge: lahko gre za ekonomijo obsega, napredno tehnologijo, dostop do poceni virov surovin, standardiziran izdelek, močan in poceni distribucijski sistem. Vendar si vodilni na področju zniževanja stroškov ne more privoščiti, da bi zanemaril načela diferenciacije.

Diferenciacija pomeni, da si podjetje prizadeva za edinstvenost v nekem vidiku, ki se šteje za pomembnega za veliko število strank.

Doseganje edinstvenosti zmanjšuje moč kupcev, povečuje pa stroške. Izziv je zmanjšati skupne stroške uporabe izdelka za potrošnike. To dosežemo s povečanjem udobja in enostavnosti uporabe ter razširitvijo obsega zadovoljstva strank. Razlikovanje lahko vpliva na izdelek, njegove lastnosti, načine dostave, poprodajne storitve itd.

Podjetje, ki se zanaša na diferenciacijo, ne sme pozabiti na načine zniževanja stroškov, saj lahko izgubi konkurenčnost.

Bistvo je izbrati tržni segment panoge, specifično skupino kupcev in jim služiti bolje kot konkurenti. Obstajata dve vrsti strategije osredotočanja: doseganje stroškovnih prednosti ali povečanje diferenciacije.

Življenjski cikel izdelka (PLC) je koncept, ki opisuje prodajo izdelkov, dobiček, kupce, konkurente in strategijo organizacije od trenutka, ko pride izdelek na trg, do trenutka, ko se izdelek umakne s trga. Tipični LCP je sestavljen iz štirih stopenj:

1) dajanje izdelka na trg;

3) zapadlost;

Cilj med fazo uvajanja je ustvariti trg za nov izdelek. Stopnja rasti prodaje je odvisna od novosti izdelkov in pričakovanj, zahtev kupcev. Na tej stopnji na trg vstopita le eno ali dve podjetji, konkurenca pa je omejena. Toda stroški proizvodnje in trženja so visoki. Dobička ni ali pa ga je zelo malo. Kupcem je na voljo en ali dva osnovna modela izdelka.

Namen stopnje rasti je širitev prodaje in zbiranje novih modifikacij izdelkov. Na trg vstopajo novi konkurenti, dobiček raste z večjo prodajo in nižanjem stroškov. Za podaljšanje obdobja rasti trga lahko podjetje uporabi več strateških pristopov:

1) izboljšati kakovost novosti, ji dati dodatne lastnosti, izdati nove modele;

2) prodreti v nove tržne segmente;

3) uporabljati nove distribucijske poti;

5) pravočasno znižajte ceno, da bi pritegnili dodatno število potrošnikov.

V fazi zrelosti se stopnja rasti prodaje upočasni. Podjetje poskuša čim dlje ohraniti razlikovalne prednosti. Konkurenca na tej stopnji doseže maksimum, posledično se dobiček celotne industrije na enoto proizvodnje zmanjša, saj se sistem popustov razširi. Nekateri konkurenti začenjajo zapuščati panogo. Tu so uporabne strategije spreminjanja trga, modifikacije izdelkov in tržnih mešanic.

Zadnja stopnja življenjskega cikla je padec, obseg prodaje upada. Razlogov za to je veliko: spreminjanje okusov, pojav novih izdelkov, povečana konkurenca, tudi tuja. Podjetje mora bodisi nadaljevati s proizvodnjo izdelka, ga opustiti ali sprejeti strategijo "žetve" z zmanjšanjem vseh možnih stroškov (raziskave in razvoj, oglaševanje, prodajna sila itd.).

Funkcionalne strategije se osredotočajo na načrtovanje funkcionalnih dejavnosti organizacije, SBU. Številne organizacije razvijajo strategije trženja, financ, proizvodnje, človeških virov ter raziskav in razvoja.

Uvod ……………………………………………………………..…….……… 1

1. Strateško upravljanje ………………………………………………………. 2

1.1. Bistvo strateškega managementa ……………………………….……..2

1.2. Funkcije strateškega upravljanja ………………………………….……8

1.3. Osnovna načela strateškega managementa ……………………..…..9

2. Faze strateškega upravljanja …………………………………………. 13

3. Strateško upravljanje v gospodarskih conah …………………….… 18

4. Strateško načrtovanje ………………………………………..……… 21

4.1. Koncept strateškega načrtovanja ……………………………….…. 22

4.2. Bistvo in funkcija strateškega načrtovanja ………………….….25

4.3. Struktura strateškega načrtovanja …………………………….….. 29

4.4. Prednosti in slabosti strateškega načrtovanja …………….35

5. Strategija organizacije …………………………………………………..…… 37

5.1. Vrste organizacijske strategije ………………………………………………. 37

5.2. Načrt portfelja organizacije …………………………………………..……… 41

Zaključek …………………………………………………………………………. 44

Literatura …………………………………………………..…………….. 47

Uvod

Zdaj nihče ne dvomi, da je kompetentno in premišljeno strateško upravljanje v pogojih sodobnega gospodarstva najpomembnejši in temeljni pogoj za uspeh katerega koli podjetja. V splošnem je strategija upravljanja načrt upravljanja podjetja, katerega cilj je krepitev njegovega položaja, zadovoljstvo strank in doseganje njegovih ciljev.

Strategija vodenja sodobnega podjetja zajema ogromno funkcij in oddelkov: dobavo, proizvodnjo, finance, marketing, kadre, raziskave in razvoj. Sprejemanje strateških odločitev pomeni povezovanje poslovnih odločitev in konkurenčnih dejanj, zbranih v celotnem podjetju, v en sam vozel. Ta enotnost dejanj in pristopov odraža trenutno strategijo podjetja.

Premišljena strateška vizija pripravi podjetje na prihodnost, začrta zgodnje usmeritve razvoja in določi namero podjetja za zavzemanje določenih poslovnih položajev.

Razvoj strategije je ena glavnih funkcij managementa. Med vsemi stvarmi, ki jih manager počne, je le malo stvari, ki tako pomembno vplivajo na blaginjo podjetja, kot so razvoj dolgoročne strategije, razvoj konkurenčnih in učinkovitih strateških dejanj in poslovnih pristopov ter izvajanje strategije na tak način. način za dosego želenih rezultatov.

Posebna pozornost v tem delu je namenjena strateškemu načrtovanju - eni od funkcij upravljanja, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Strateško načrtovanje je podlaga za vse odločitve menedžmenta, funkcije organizacije, motivacije in nadzora so usmerjene v razvoj strateških načrtov. Dinamični proces strateškega načrtovanja je dežnik, pod katerim so zaščitene vse vodstvene funkcije, brez izkoriščanja prednosti strateškega načrtovanja bodo organizacije kot celote in posamezniki prikrajšani za jasen način za oceno namena in usmeritve korporativnega podjetja. Proces strateškega načrtovanja zagotavlja okvir za upravljanje članov organizacije. Strateško načrtovanje postaja vse bolj pomembno za ruska podjetja, ki so ali si prizadevajo ostro tekmovati med seboj in s tujimi korporacijami.

Strateški menedžment je bil v zahodni literaturi deležen velike pozornosti, žal pa v Rusiji tej ekonomski disciplini dolgo niso posvečali ustrezne pozornosti. To delo temelji predvsem na delih zahodnih strokovnjakov s področja managementa, kot so A. Thompson, A. Strickland, I. Ansoff in drugi. Vendar pa, kjer je to mogoče, so teoretični izračuni ponazorjeni s podatki o ruskih podjetjih, različne določbe teorij strateškega upravljanja so analizirane na podlagi informacij o dejavnostih različnih ruskih podjetij.

Namen tega dela je pregledati in analizirati proces strateškega upravljanja podjetja v njegovem sodobnem pomenu.

Prvo poglavje dela je posvečeno teoretičnim osnovam in splošnim načelom strateškega managementa. Drugo in tretje poglavje vsebujeta podroben pregled in analizo strateškega managementa kot dejavnika obstoja podjetja v sodobnem tržnem gospodarstvu. Četrto in peto poglavje sta posvečeni problemu strateškega načrtovanja, kot najpomembnejšega pri razvoju in izvajanju strategije upravljanja podjetja.

1. Strateško upravljanje

1.1 Bistvo strateškega managementa

S formalnega vidika je strateško upravljanje utemeljitev in izbira dolgoročnih ciljev razvoja podjetja in povečevanja njegove konkurenčnosti, njihova utrditev v dolgoročnih načrtih ter razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje ciljev. predvideni cilji.

Lahko tudi rečemo, da je strateški management takšno vodenje organizacije, ki se opira na človeški potencial kot osnovo organizacije, usmerja proizvodnjo k potrebam potrošnikov, izvaja prožno regulacijo in pravočasne spremembe v organizaciji, v skladu s spremembami okolja in omogoča doseganje konkurenčne prednosti, kar organizaciji omogoča dolgoročno preživetje in doseganje ciljev.

V visoko konkurenčnem in hitro spreminjajočem se okolju se podjetja ne smejo osredotočati le na notranje stanje, ampak tudi razviti dolgoročno strategijo obnašanja, ki jim bo omogočila, da sledijo spremembam, ki se dogajajo v njihovem okolju. Praksa kaže, da v delovanju organizacij praviloma ni strategije, kar pogosto vodi v poraz v tržnem boju. To je posledica dejstva, da organizacije, prvič, načrtujejo svoje dejavnosti na podlagi dejstva, da se okolje ne bo spremenilo ali pa v njem ne bo prišlo do kakovostnih sprememb. Drugič, načrtovanje se začne z analizo notranjih zmogljivosti in virov organizacije.

Strateško upravljanje lahko gledamo kot niz petih med seboj povezanih procesov upravljanja (slika 1):

1) analiza okolja

2) opredelitev poslanstva in ciljev

3) izbira strategije

4) izvajanje strategije

5) vrednotenje in nadzor izvajanja

Analiza okolja na splošno velja za začetni proces strateškega managementa, saj predstavlja osnovo za opredelitev poslanstva in za razvoj strategij.

riž. 1. Pet nalog strateškega managementa

Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih treh delov:

1. Analiza makro okolja. Vključuje študijo vpliva takšnih komponent okolja, kot je stanje gospodarstva; pravna ureditev in upravljanje; politični procesi; naravno okolje in viri; socialne in kulturne sestavine družbe; znanstveni, tehnični in tehnološki razvoj družbe; infrastruktura itd.

2. Konkurenčno okolje. Analizira se glede na pet glavnih komponent: konkurenti v panogi; kupci; dobavitelji; morebitni novi konkurenti; proizvajalci možnih nadomestnih izdelkov. Analiza vsakega od teh petih subjektov konkurence je izvedena z vidika konkurenčne moči in konkurenčnih priložnosti.

3. Analiza notranjega okolja. Razkriva tiste notranje zmožnosti in potencial, na katere lahko podjetje računa v konkurenčnem boju v procesu doseganja svojih ciljev, poleg tega pa vam omogoča, da bolje razumete cilje organizacije, pravilneje oblikujete poslanstvo. Pomembno je, da se vedno spomnimo, da organizacija ne proizvaja samo izdelkov za okolje, ampak tudi skrbi za obstoj svojih članov, jim zagotavlja delo, možnost udeležbe pri dobičku, ustvarja socialne pogoje zanje itd.

Notranje okolje analiziramo na naslednjih področjih: kadri podjetja, njihovi potenciali, kvalifikacije, interesi itd.; raziskave in razvoj; proizvodnja, vključno z organizacijskimi, operativnimi in tehnično-tehnološkimi značilnostmi; finance podjetja; trženje; organizacijska kultura.

Opredelitev poslanstva in ciljev , ki velja za enega izmed procesov strateškega managementa, je sestavljen iz treh podprocesov - opredelitev poslanstva podjetja; opredelitev dolgoročnih ciljev; postavljanje kratkoročnih ciljev.

Glavni splošni cilj podjetja - jasno izražen razlog za njegov obstoj - je označen kot njegovo poslanstvo. Za izvedbo tega poslanstva so razviti cilji.

Misija podrobno opisuje status podjetja in zagotavlja usmeritve in merila uspešnosti za določanje ciljev in strategij na različnih organizacijskih ravneh. Izjava o poslanstvu podjetja mora vsebovati naslednje:

Ugotovite, s kakšno podjetniško dejavnostjo se podjetje ukvarja;

določitev principov delovanja podjetja pod pritiskom zunanjega okolja;

Identifikacija kulture podjetja.

Nekaterim vodjem ni mar za izbiro in oblikovanje poslanstva svoje organizacije. Zanje se zdi to poslanstvo očitno – ustvarjanje dobička. Toda če dobro razmislite o tem vprašanju, postane jasna nedoslednost izbire dobička kot skupnega poslanstva, čeprav je nedvomno bistven cilj.

Dobiček je povsem notranji problem podjetja. Ker je organizacija odprt sistem, lahko na koncu preživi le, če zadovoljuje neko potrebo zunaj sebe. Za ustvarjanje dobička mora podjetje spremljati okolje, v katerem deluje. Zato vodstvo v okolju išče splošni cilj organizacije.

Dolgoročni cilj ima načrtovalsko obdobje približno pet let. Kratkoročni cilj v večini primerov predstavlja enega od načrtov organizacije, ki naj bi bil dokončan v enem letu.

Cilji bodo pomemben del procesa strateškega vodenja le, če so pravilno oblikovani, znani zaposlenim in jih le-ti sprejemajo za izvedbo. Proces strateškega vodenja bo uspešen do te mere, da bo višje vodstvo vključeno v oblikovanje ciljev in v kolikšni meri ti cilji odražajo vrednote vodstva in realnost podjetja.

Opredelitev poslanstva in ciljev podjetja vodi do tega, da postane jasno, zakaj podjetje deluje in k čemu stremi. Če to veste, lahko natančneje izberete strategijo vedenja. Analiza in izbira strategije. Ta proces velja za jedro strateškega upravljanja. S pomočjo posebnih tehnik organizacija ugotavlja, kako bo dosegala svoje cilje in uresničevala svoje poslanstvo.

Opredelitev strategije podjetja je v osnovi odvisna od

specifične situacije, v kateri se podjetje nahaja. Vendar pa obstajajo

nekateri splošni pristopi k oblikovanju strategije in nekateri

splošni okvir, v katerega sodijo strategije.

Pri določanju strategije podjetja se vodstvo sooča s tremi glavnimi vprašanji, povezanimi s položajem podjetja na trgu: kateri posel ukiniti; kateri posel nadaljevati; v kateri

posel gre.

Prvo področje je povezano z vodstvom pri minimiziranju stroškov.

proizvodnja. Drugo področje oblikovanja strategije je povezano s specializacijo

pri izdelavi izdelkov. Tretje področje opredelitve strategije se nanaša na popravljanje

določenega tržnega segmenta in koncentracijo prizadevanj podjetja na izbranem tržnem segmentu.

Vsa raznolikost strategij, ki jih komercialne in neprofitne organizacije prikazujejo v resničnem življenju, je

osebne modifikacije več osnovnih strategij, vsaka od njih

učinkovit pod določenimi pogoji in stanjem notranjega in

okolju, zato je pomembno upoštevati razloge, zakaj organizacija izbere eno strategijo namesto druge.

omejena rast. To strategijo uporablja večina organizacij

v uveljavljenih panogah s stabilno tehnologijo. pri

omejene strategije rasti razvojni cilji so postavljeni »iz

doseženi« in so prilagojeni spreminjajočim se razmeram

Rast. Ta strategija se najpogosteje uporablja v dinamičnih panogah s hitro spreminjajočo se tehnologijo. Za njen značaj

terno vzpostavitev letnega znatnega presežka gladine

razvoj glede na prejšnje leto.

Zmanjšanje. Za to strategijo se organizacije najredkeje odločajo. Zanj je značilno postavljanje ciljev pod ravnjo, doseženo v preteklosti. K strategiji zmanjševanja se zatečemo, ko uspešnost organizacije pridobi stalen trend upadanja in nobenih ukrepov

ne spreminjajte tega trenda.

Kombinirana strategija. Ta strategija je

katera koli kombinacija obravnavanih alternativ – omejena rast,

rast in krčenje. Kombinirano strategijo običajno zasledujejo velike organizacije, ki so dejavne v

več industrij.

Osnovne strategije služijo kot različice celotne strategije organizacije.

cij, ki se polnijo v procesu natančnega prilagajanja s specifično vsebino.

Izvedba strategije je kritičen proces, saj je on tisti, ki, če je uspešno izveden, vodi podjetje do doseganja ciljev. Zelo pogosto se zgodi, da podjetja ne morejo izvajati izbrane strategije. To se zgodi bodisi zato, ker je bila analiza izvedena nepravilno in so bili narejeni napačni zaključki, bodisi ker je prišlo do nepredvidenih sprememb v zunanjem okolju. Pogosto pa se strategija ne izvede, ker vodstvo ne uspe pravilno vključiti obstoječih zmogljivosti podjetja za izvajanje strategije. To še posebej velja za izrabo delovnega potenciala.

Za uspešno izvajanje strategije je najprej potrebno, da so cilji, strategije in načrti dobro seznanjeni z zaposlenimi, da bi dosegli tako njihovo razumevanje, kaj podjetje počne, kot njihovo neformalno vključevanje v proces izvajanju strategij, zlasti doseči razvoj obveznosti zaposlenih do podjetja za izvajanje strategije. Drugič, vodstvo mora zagotoviti, da so vsa sredstva, potrebna za izvajanje strategije, pravočasno prejeta, ampak mora imeti tudi načrt za izvajanje strategije v obliki ciljev in evidentirati doseganje vsakega cilja.

V procesu izvajanja strategij vsaka raven upravljanja rešuje svoje specifične naloge in opravlja funkcije, ki so ji dodeljene.

Ocenjevanje in kontrola Izvedba strategij je logično zadnji proces, ki se izvaja v strateškem managementu. Ta proces zagotavlja stabilno povratno informacijo med tem, kako poteka proces doseganja ciljev in cilji same organizacije. Glavne naloge vsakega nadzora so:

Določitev, kaj in po katerih kazalnikih je treba preveriti;

ocena stanja nadzorovanega predmeta v skladu s sprejetimi standardi, predpisi ali drugimi standardi;

pojasnitev razlogov za odstopanja, če so bila razkrita kot rezultat ocene;

Popravek, če je potrebno in možno.

Pri spremljanju izvajanja strategij dobijo te naloge zelo specifično specifičnost, saj je cilj strateškega nadzora ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja. To bistveno razlikuje strateški nadzor od poslovodnega ali operativnega nadzora, saj ga ne zanima pravilno izvajanje strateškega načrta, pravilno izvajanje strategije ali pravilno izvajanje posameznih del, funkcij in operacij, ker. osredotoča se na to, ali je mogoče sprejete strategije uresničevati tudi v prihodnje in ali bo njihova implementacija vodila k doseganju zastavljenih ciljev. Prilagoditev na podlagi rezultatov strateškega nadzora se lahko nanaša tako na strategije kot na cilje podjetja.

1.2. Funkcije strateškega upravljanja

Strateško upravljanje vključuje izvajanje naslednjih funkcij:

a) določanje ciljev podjetja ob upoštevanju razmer na trgu;

b) določanje sredstev za dosego teh ciljev;

c) segmentacija, to je delitev skupnega cilja na podcilje;

d) izdelava ustreznih dolgoročnih načrtov in programov .

Vse vrste upravljanja so med seboj povezane. Vsak vodja opravlja upravne funkcije, vodi osebje, sodeluje pri izbiri ciljev svoje dejavnosti in sredstev za njihovo doseganje. Direktor malega podjetja in še več samostojni podjetnik posameznik opravlja vse ali večino svojih funkcij. Šele s povečanjem velikosti podjetja jih je mogoče dodeliti različnim zaposlenim ali vodstvenim oddelkom. Vendar pa je v vseh primerih priporočljivo razlikovati in analizirati vrste upravljanja, saj so zanje značilna posebna sredstva in metode upravljanja, veščine in tehnike.

Strateško upravljanje je osnova upravljanja podjetja. Postavitev razvojnih ciljev in sredstev za njihovo doseganje določa cilje vseh vrst gospodarjenja.

1 . 3. Osnovna načela strateškega managementa

Možno je identificirati osnovna načela in trende strateškega upravljanja podjetij v sodobnih razmerah.

1. Ločitev upravljanja premoženja (funkcija lastnika) in proizvodnje (pristojnost direktorja, uprave, menedžerja). V skladu z rusko zakonodajo lahko v delniški družbi samo skupščina delničarjev-lastnikov sprejema odločitve o spremembi odobrenega kapitala, prodaji, nakupu, najemu dragega (več kot 10% vseh sredstev) premoženja, razdelitvi dobička (po davkih). ), izdajanje vrednostnih papirjev, reorganizacija podjetij, odpiranje in zapiranje podružnic itd. Hkrati lastnik (tudi sklad državnega premoženja) nima pravice posegati v vodenje proizvodnje (izbor dobaviteljev, trženje proizvodov, zaposlovanje in odpuščanje delavcev itd.). Najemodajalec spremlja spremembo vrednosti svojega premoženja, razmerje med sredstvi in ​​obveznostmi, dobičke in izgube, plačilo najemnine, ne more pa najemniku nakazati pogojev prodaje proizvodov in delitve dohodka.

2. Osnova strategije podjetja je načrtovanje prihodkov in odhodkov, pozornost menedžerjev se seli z dobave in proizvodnje na finančno in tržno sfero.

V krizi ali stalni nevarnosti njenega razvoja je mogoče sredstva vlagati le v najbolj zanesljive in obetavne projekte, ki ne bodo le zagotovili določene stopnje donosnosti, temveč tudi okrepili položaj podjetja na trgu. Visoko stopnjo tveganja (odvisnost pričakovanega prihodka od sprememb cen virov, obresti posojil, stopnje inflacije, menjalnih tečajev in drugih dejavnikov, ki niso pod nadzorom podjetja) je mogoče nadomestiti s povečano učinkovitostjo naložb. Za njegovo oceno v prvem približku se uporablja razmerje donosnosti naložbe (ROC):

Ocena učinkovitosti proizvodnje na koncu označuje učinkovitost posameznih projektov in upravljanja podjetja kot celote. Vključuje štiri glavne faze:

1) izračun proizvodnih stroškov;

2) določitev potrebnih investicij (kapitalske naložbe);

3) napovedovanje letnega dohodka ob upoštevanju amortizacije sredstev;

4) določitev vračilne dobe naložb in njene skladnosti s standardom.

3. Ločitev funkcij strateškega in operativnega vodenja proizvodnje. Prve izvajajo vodja (upravni odbor) in štab (svetovalni odbor, ki nima pravice dajati neposrednih navodil izvajalcem), druge upravni odbor, direktorji proizvodnje, trženja in prodaje itd. podrejeni vodstveni oddelki.

Med nalogami vodje je opredelitev skupnih ciljev na podlagi analize in napovedi tržnega položaja podjetja, potrditev ustreznih načrtov in programov, vodstvena struktura, koncept trženja, glavne usmeritve R&R. Razvoj kadrovske, socialne, finančne, investicijske, nabavne in proizvodne (kaj in kako proizvajati) politike, koordinacija dela strukturnih enot in vodstvenih služb, izbor neposredno podrejenih delavcev. Poseganje direktorja v operativno vodenje zalog, zalog, terminskega načrtovanja je v tržnem gospodarstvu nesprejemljivo.

Upravljanje premoženja obsega nadzor nad vrednostjo premoženja, sredstev in delitvijo dobička, določanje strategije trženja in posodabljanje proizvodnje. Hkrati se funkcija strateškega vodenja izvaja na sedežu korporacije, operativno vodenje pa ostaja v obratu, preneseno v osnovne celice, delavnice, integrirane time in druge enote. Pri tem ni razlike med ameriškimi in japonskimi podjetji. Grassroots celice so začele same naročati materiale, proizvajati in pošiljati izdelke. Zaradi tega so na primer v ZDA korporacije odpustile 25 % vodstvenega osebja.

Krepi se vloga finančnih služb pri oblikovanju strateških ciljev. V pogojih informatizacije je finančna služba združena z računovodsko službo. Ob pomanjkanju elektronskih računalnikov močno povečan obseg računovodskega dela začne upočasnjevati celotno delo podjetja. V razvitih državah je 92 % podjetij opustilo ročno izdajo dokumentacije, izračune itd. V bistvu se uvaja popolna informatizacija teh procesov. Razdeljene so tudi naloge dolgoročne (za 5 let ali več) in tekoče (za 1-3 leta) maksimizacije dobička.

Zaradi drugačne strateške usmeritve so japonske korporacije močno izrinile ZDA s svetovnega trga. V 80. letih. imeli so premoč pri kazalnikih, kot so razmerje med kapitalom in delom (2-5-krat), povprečna starost opreme za obdelavo kovin (9,5 let v primerjavi s 17,5), delež stroškov za obnovo proizvodnje (raziskave in razvoj, trženje, oblikovanje in oglaševanje, razvojni trg po začetku prodaje), delež novih izdelkov, stroški preprečevanja okvar itd. Hkrati imajo ameriške korporacije višjo stopnjo prometa, tekoči donos na bilančno vsoto, delež lastniškega in izposojenega kapitala. kapitala v primerjavi s posojili.

Metode za dolgoročno povečanje dobičkonosnosti vključujejo razvoj infrastrukture za trženje in vzdrževanje izdelkov, zmanjšanje serijske proizvodnje (z visoko poenotenjem komponent, delov in tehnoloških procesov). Decentralizacija upravljanja (pri ustvarjanju avtomatiziranega informacijskega sistema), tehnična pomoč dobaviteljem (na podlagi dolgoročnih odnosov), dodelitev strukturnih enot hčerinskim malim podjetjem itd.

4. Raznolikost strategij vodenja glede na tržni položaj podjetja in področja delovanja, kjer lahko računa na uspeh. Na primer, tovarna Impuls v Sankt Peterburgu je svojo strategijo zasnovala na prehodu z vojaških na znanstveno intenzivne civilne izdelke. Leta 1993 je brez čakanja na splošne programe predelave obvladal proizvodnjo, leta 1995 pa masovno proizvodnjo mikrovalovnih pečic po ceni, ki je bila 5-10 krat nižja od uvoženih. Tovarna lepenke Altai se je soočila z drugačno situacijo - zmanjšanjem povpraševanja po gradbenih materialih in obilico posrednikov, ki poberejo večji del dobička. Za glavni cilj mu je uspelo postaviti neposredne dobave, tudi z menjavo in v tujino.

5. Organizacija sodelovanja med velikimi in malimi podjetji. Osemdeseta leta prejšnjega stoletja so bila svetovna renesansa malih podjetij. Postalo je očitno, da so se teoretične postavke naše politične ekonomije o zamenjavi malih proizvajalcev s korporacijami zaradi koncentracije proizvodnje izkazale za veljavne le za konec 19. - začetek 20. stoletja.

Od sredine 20. stoletja se je v svetu začela odvijati znanstvena in tehnološka revolucija. Leto 1955 velja za leto začetka znanstvene in tehnološke revolucije. ko je bil računalnik prvič uporabljen v proizvodne namene. Izumili so ga leta 1942, vendar so ga prej uporabljali le v znanstvene in vojaške namene. V bistvu se je končala "doba strojev", ki je vključevala le motor, prenosno napravo, delovni del in pojavilo se je novo delovno orodje - stroj z vgrajenim mikroprocesorjem. Senzorji zbirajo informacije, jih nato analizirajo in primerjajo s programom, če so zaznane nedoslednosti, potem ukazna naprava izvede ustrezne prilagoditve.

Pravzaprav je znanstveno-tehnološka revolucija privedla do oživitve malega gospodarstva, saj je bistveno povečala njegove zmogljivosti. Upoštevajte, da ima mala podjetja številne pomembne prednosti:

a) odpira velik prostor za samoizražanje posameznika. Klasičen primer je bila izdelava osebnega računalnika. Kot veste, sta bila na Zahodu dva mlada inženirja prisiljena zapustiti eno vodilnih podjetij na tem področju, ki je takrat šlo po poti povečanja velikosti računalnikov in ni podpiralo ideje o ustvarjanju mikroračunalnik. Po odpovedi so vzeli posojilo in delali 14-15 ur na dan, skupaj s tremi mehaniki ustvarili osebni računalnik v neindustrijskih razmerah. Posledično je njihovo lastno podjetje doseglo promet v višini 7 milijard dolarjev;

b) pomaga zmanjšati obremenitev okolja;

c) zmanjša transportne stroške itd.

Za devetdeseta leta je značilno, da razvoj malih podjetij ne vodi v zmanjšanje vloge velikih podjetij: vsako od njih ima svojo nišo. V zvezi s tem bi morali biti po našem mnenju kritični do metod privatizacije v Rusiji, ki so privedle do delitve velikih industrijskih kompleksov na neodvisne dele, uničenja visokotehnološke proizvodnje.

Strateško upravljanje upošteva trenutno razvijajoče se oblike sodelovanja, mala in velika podjetja. Prvič, to je podjetniška mreža, to je združenje velikega števila majhnih podjetij za proizvodnjo določenih končnih izdelkov, ki jih eno majhno podjetje ne more proizvesti (na primer združenje številnih peterburških podjetij za proizvodnja računalnikov). Sklene se dogovor, funkcije se razdelijo med udeležence, vsak se specializira za vrsto dejavnosti, ki jo lahko opravlja najučinkoviteje.

Drugič, treba je izpostaviti franšizing - sistem sodelovanja med velikimi in malimi podjetji, v katerem ima veliko podjetje pogodbe z velikim številom (do 3 tisoč) majhnih podjetij. Hkrati velika korporacija zagotavlja svojo blagovno znamko (na primer v Rusiji - podjetjem, ki delujejo pod blagovno znamko Doka-pizza ali Doka-bread), zagotavlja svojo tehnologijo in opremo, izvaja usposabljanje osebja in nadzoruje kakovost izdelkov.

2. Faze strateškega managementa

Podrobneje razmislimo, kaj točno mora storiti strateški vodja podjetja, kakšno je zaporedje njegovega dela, pri čem mu svetovalci (referenti, pomočniki) pomagajo.

1. stopnja- izbor cilja ob upoštevanju finančnega položaja podjetja. Tukaj lahko izberete naslednje možnosti (vrste ciljev):

a) ponovna vzpostavitev plačilne sposobnosti. Takšen cilj je zelo aktualen za naše gospodarstvo, ko delavci sedijo brez plačila, glavna skrb vodje pa je, da se izogne ​​bankrotu;

b) povečanje mase in stopnje dobička;

c) diverzifikacijo, to je razvoj novih področij dejavnosti. Na primer, tovarna Izhora je običajno povezana s proizvodnjo opreme za jedrske elektrarne, jedrskih reaktorjev za valjarne in bagrov za kamenje. Vendar je zdaj ustanovitelj približno 20 podjetij, ki se ukvarjajo s finančnimi in zunanjetrgovinsko poslovanje, in turizem. Pravzaprav je z močnim zmanjšanjem povpraševanja po tradicionalnih izdelkih podjetja diverzifikacija postala njegov splošni cilj;

d) pretvorba - popolna sprememba profila obrambnih obratov.

2. stopnja- specifikacija, diferenciacija namena. Glede na razmere na trgu se načrtuje:

a) prodor na nov trg - ofenzivna strategija podjetja, ki temelji na izpodrivanju konkurentov s tega trga ali sodelovanju z njimi.

b) ohranjanje in razvijanje tržnih pozicij – defenzivna strategija. Na primer, naša industrija aluminija in nekatere druge industrije so neorganizirano vstopile na svetovni trg, domača podjetja so sama zbijala cene druga drugi. Posledično se je v treh letih obseg izvoza za številne pozicije znatno povečal, medtem ko se je prihodek, nasprotno, zmanjšal za 15-20%. Očitno je treba skleniti kartelne dogovore o poravnavi izvoznih kvot in cen. Pri nas so tovrstne pogodbe doslej sklepala le podjetja - izvozniki lesnega kompleksa;

c) umik, umik z neobetavnih trgov. Podjetju se ni treba oklepati vseh vrst dejavnosti, poskušati se uveljaviti na vseh možnih trgih. S trga je mogoče oditi, a oditi dostojanstveno, z normalnim omejevanjem svojih dejavnosti.

3. stopnja- izbira vrste trženja, konkurenčne strategije. Obstajajo štiri možnosti za to strategijo:

A. Necenovna konkurenca s širokim razponom. Ta vrsta trženjske strategije pomeni, da podjetje tekmuje z edinstveno kakovostjo in ne z nizkocenovnimi izdelki. To je najbolj obetavna vrsta tekmovanja. To pomeni, da je samo to podjetje sposobno proizvajati določene izdelke in brez znižanja cen tekmovati s kakovostjo. Primer bi bila svetovna ladjedelniška industrija. Tako je Japonska edina država, ki gradi tankerje velike prostornine z izpodrivom več kot 100 tisoč ton z edinstveno stopnjo avtomatizacije.

Upoštevajte, da je ta vrsta strategije primerna samo za velika podjetja z velikim znanstvenim in tehničnim potencialom.

B. Necenovna konkurenca z ozkim asortimanom. Na primer, ladjedelništvo v Skandinaviji je specializirano za proizvodnjo potniških ladij (lahko jih naročite na Švedskem in Norveškem), medtem ko je Finska specializirana za ledolomilce in vrtalne ploščadi. Obstaja ozka specializacija, ko je na primer na Finskem mogoče naročiti le 3-4 vrste plovil.

B. Cenovna konkurenca s širokim razponom. Izberejo ga lahko velika podjetja, ki imajo razmeroma poceni materialne vire ali delovno silo.

Kot primer lahko navedemo, da je to možna strategija domačega ladjedelništva. Primer je ladjedelniška tovarna "Admiralty Shipyards", ki je uspešno vstopila na trg. Svojo nišo je našel s podpisom pogodbe s švicarskim poslovnežem. Tovarna lahko proizvaja vse ladje, razen edinstvenih. Hkrati se ustvari masovna proizvodnja po ceni, ki je 20-30% nižja kot v tujini - (na primer tankerji 10-15 tisoč ton z izpodrivom, ki so potrebni zlasti v arabskih državah, v Grčiji za prevoz goriva na otoke). Zaradi truda je podjetje trenutno zagotovljeno z naročili za 3 leta vnaprej. Zdaj je zasedla prvo mesto glede na višino plač delavcev v strojništvu Sankt Peterburga.

D. Cenovna konkurenca z ozkim asortimanom (na primer pri proizvodnji podstavkov).

4. stopnja - diferenciacija ciljev glede na faze življenjskega cikla izdelka.

stopnja 5 - segmentacija trga in ciljna izbira za vsak segment. Cilji podjetja se razlikujejo po različnih področjih upravljavskega delovanja. Na število nadzorovanih kazalnikov je mogoče uvrstiti: prodajo (obseg realizacije); dohodek; raven konkurence; dinamika cen. Specifičnost izdelanega izdelka in strateški cilj, ki je kot rezultat tega zastavljen, določata predmet posebne pozornosti strateškega upravljanja.

Stopnja 6 - razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje ciljev.

Osnovni cilj podjetja je diferenciran za posamezna področja (segmente) njegove dejavnosti - strateška področja upravljanja. Lahko jih ločimo po naslednjih značilnostih:

Narava prodajnih trgov (blago, namenjeno množičnemu potrošniku, za izvoz v razvite države in elitne skupine v Rusiji, proizvedeno po individualnih naročilih);

Splošnost uporabljenih surovin;

Enotnost tehnologije in faz znanstvenega in proizvodnega cikla (surovine, polizdelki, končni izdelki, znanstveni in tehnični izdelki, storitve);

Patentna zaščita (izdaja po tujih licencah, na podlagi lastnih izumov in znanja brez patentov) itd.

Za vsako od teh con je priporočljivo analizirati v več smereh:

1. Delež tega območja (segmenta) v celotnem prihodku (obseg prodaje) podjetja in njegova dinamika. Ta kazalnik odraža pomen tega področja dejavnosti podjetja. Hkrati obstajajo (po ameriški terminologiji) "zvezde" (skupine izdelkov z najvišjo stopnjo rasti prodaje), "mozne krave" (izdelki, ki prinašajo glavni dohodek s stabilnim obsegom prodaje), "uganke" ( delež v prihodkih je majhen, povpraševanje pa ostaja konstantno) in »mrtvi psi« (prodaja upada, ni perspektive).

2. Delež te skupine blaga v skupnem obsegu prodaje na trgu in njegova dinamika. Pri tem se upošteva delež kupcev, ki so kupili izdelek podjetja (koeficient prodora na trg), in razmerje med povprečno prodajno ceno blagovne znamke in ravnjo tržnih cen za podoben izdelek (koeficient cene). Zahvaljujoč slednjemu avtomobilska podjetja v Rusiji in Ukrajini prodirajo na trge Latinske Amerike, Vzhodne Evrope in drugih držav.

3. Stopnja življenjskega cikla, na kateri se nahaja izdelek. Faza uvedbe na trg se začne v procesu inovacij in konča z izdajo prvih industrijskih serij ali vzorcev. V fazi rasti se obseg prodaje in dobiček na enoto proizvodnje hitro povečata (pri prehodu na množično proizvodnjo se stroški zmanjšajo). Faza zrelosti pomeni stabilizacijo prihodkov z določenim povečanjem celotnega zneska dobička zaradi nadaljnjega zniževanja stroškov. Končno se upad začne s stalnim upadanjem prodaje zaradi preusmeritve povpraševanja na drugo blago.

Faze življenjskega cikla se lahko razlikujejo na različnih trgih. Z upadom prihodkov v Moskvi in ​​Sankt Peterburgu blago pogosto postane modno le v drugih regijah in državah CIS.

Tabela 1 daje idejo o razlikah v strategiji v različnih fazah cikla.

Na prvi stopnji je še posebej pomemben časovni dejavnik, ki zmanjša (brez ogrožanja kakovosti) razvoj in obvladovanje inovacij, intenzivno oglaševanje novega izdelka, krepitev vezi z dobavitelji in potencialnimi kupci. Po začetku serijske proizvodnje je glavna stvar polna uporaba proizvodnih zmogljivosti, ohranjanje dizajna, zajamčena kakovost, doseganje načrtovane ravni stroškov, oblikovanje družine izdelkov na podlagi glavnega modela, ob upoštevanju zahtev različnih kupcev. . Prenehanje rasti dohodka zahteva spremembo cenovne strategije (osredotočanje ne na visoko ceno in dobiček od vsake enote blaga, temveč na skupni znesek dobička zaradi povečanja števila kupcev). Za spodbujanje prodaje je treba iti v nižje cene, prodajati na obroke in na kredit, zagotoviti dodatne preferencialne storitve za dostavo, popravilo, carinjenje (nakup in sorodno blago), nadgraditi osnovni vzorec in ob prvih znakih recesije izvajati znižanje vrednosti in prodajo ostankov, pospešiti uvajanje novih izdelkov na trg.

Tabela 1. Strategija na različnih stopnjah življenjskega cikla izdelka

FAZE CIKLA

STRATEŠKE RAZMERE

IZVAJANJE

ZRELOST

raste

upadajoča

najmanj (pred izgubo)

maksimum

(pred izgubo)

TEKMOVANJE

maksimum

nizka

upadajoča

osnovni model

sprememba osnovnega modela

posodobitev

posameznika

STRATEŠKI CILJ

skrajšan čas do trga

povečanje obsega proizvodnje

prodajna promocija

sprememba sortimenta

PREDMETI POSEBNEGA UPRAVLJANJA

trg raziskav in razvoja

proizvodnja

trženje

raziskave in razvoj

4. Splošna konkurenčnost in strateška ranljivost dane ekonomske cone (stopnja komercialnega tveganja).

3 . Strateško upravljanje v gospodarskih conah

Posebno pomembna je strategija v gospodarskih conah. Pri strateškem upravljanju je še posebej pomembna izbira perspektivnega cilja za razvoj podjetja. Za vsak tržni segment so takšni cilji, kot smo že omenili, lahko:

1. Prodor na trg na podlagi razvoja izdelka nove blagovne znamke ali izpodrivanja konkurentov, ki ponujajo podobne izdelke. Ta napadalna strategija (zajem trga) se uporablja predvsem pri organizaciji izvoza, saj je konkurenca na domačem ruskem trgu še vedno nizka. Necenovna konkurenca se v svetu zaostruje, uspeh določajo (predvsem v Evropi, Severni Ameriki, Jugovzhodni Aziji) tehnična raven, kakovost in zanesljivost blaga, potrjena s certificiranjem v priznanih centrih, raven storitev in po- prodajne storitve, in ne po nizkih cenah.

Uporabljajo se različne oblike izvajanja ofenzivne strategije na določenih tržnih segmentih:

a) združitev z drugimi podjetji, ki vstopajo na isti trg na podlagi konzorcija (začasno združenje podjetij in finančnih skladov, ki se skupaj borijo za veliko naročilo in ga skupaj izpolnjujejo s solidarno odgovornostjo), kartel (dogovor o izvozne kvote, cene, pogoji prodaje, skupna uporaba patentov);

b) ustanavljanje skupnih podružnic (hčerinskih družb) s strani podjetij, ki že delujejo na istem trgu, za proizvodnjo ali prodajo skupaj razvitega ali proizvedenega izdelka, mnoga raketna in vesoljska podjetja v Rusiji so izbrala to pot;

c) sklepanje pogodb o uporabi komponent, tehničnih sistemov in storitev tujih podjetij. Tako je izvoz letal IL-86 zagotovljen s sporazumom s koncernom Rolls-Royce o nakupu njegovih letalskih motorjev v 120 servisih v različnih državah;

d) vključitev podizvajalcev v enoten koncern s popolnim proizvodnim ciklom z medsebojnim prevzemom (to vam omogoča, da drugemu podjetju preprečite sprejemanje odločitev o poslabšanju dobavnih pogojev), zamenjava sredstev (prenos nedobičkonosne proizvodnje na drugo podjetje v zameno za tiste, ki so potrebni za vstop na nov trg), oblikovanje holdingov, zagotavljanje finančnega nadzora nad podružnicami in vnuki itd.

2. Ohranjanje in razvoj tržnih pozicij s posodabljanjem proizvodnega programa, proizvodne tehnologije in diverzifikacijo (prehod na razvejano proizvodnjo s širokim naborom izdelkov in storitev). Hkrati se zaradi privatizacije nedokončanih gradbenih projektov, nakupov nedonosnih podjetij na razpisih in dražbah ter organiziranja novih panog pogosto oblikujejo konglomerati - delniške družbe, v katerih podjetja pripadajo različnim panogam, opravljajo heterogene funkcije in nimajo tehnoloških vezi.

Tako je društvo Hermes, začenši s finančnim in izvoznim poslovanjem z naftnimi derivati, v letih 1994-1996. ukvarjajo s predelavo kmetijskih proizvodov in njihovo dostavo v regije Sibirije, petrokemijo, gradbeništvo itd. Ta obrambna strategija naj bi upoštevala napovedi razvoja splošnih gospodarskih razmer, spremembe v strukturi trga, kakovosti, cenah in povpraševanju po različnih dobrinah, model trženjskega obnašanja konkurenta.

3. Zapuščanje neobetavnih trgov na podlagi specializacije v proizvodnji stroškovno učinkovitih in trajnostnih izdelkov. Tak urejen umik je prisiljen zaradi konkurence proizvajalcev (zaradi prodora tujih podjetij na ruski trg), potrošnikov (raje imajo blago drugih podjetij ali na splošno zmanjšajo povpraševanje), dobaviteljev (preusmerjeni so na druge prodajne trge) in tehnologije (temeljne inovacije amortizirajo že vložen kapital) ter težave pri razvoju novih trgov (visoke cene in pomanjkanje surovin, patentne in carinske ovire).

Zmanjšanje obsega izdelkov, zapiranje nedonosnih področij zahteva odpuščanje dela osebja. Številni veliki raziskovalni inštituti v Sankt Peterburgu so zapustili le 30-40% svojega stalnega osebja (računalniški in informacijski center, eksperimentalna baza, računovodstvo, vodenje projektov, služba za vzdrževanje zgradb). z ločitvijo specializiranih oddelkov v samostojna mala podjetja, ki uporabljajo bazo glavnega inštituta na pogodbeni ali najemni osnovi.

Strateško vodenje podjetij v prehodnem obdobju je lahko le večnamensko. Tako je tovarna preprog Lyubertsy izbrala štiri glavne cilje: obnovo proizvodnje, diverzifikacijo proizvodnega programa, organizacijo neposrednih odnosov z dobavitelji in potrošniki ter ohranitev socialne infrastrukture.

Tečaj za obnovo označuje razmerje deleža bruto dohodka, usmerjenega v izboljšanje proizvodnje in plač. V tovarni je bilo 6:1 (povprečje za rusko industrijo 1:1). Sredstva smo namenili za pogodbe z raziskovalnimi inštituti za razvoj novih tehnologij, materialov in barvil. Skupaj s strojnogradnjo jih. 1. maja je bil v Moskvi ustanovljen stroj za sukanje tkalske in pletilne preje in Tekhmash v Orelu, nato pa delniška družba za njegovo proizvodnjo (delež tovarne je 15%). Dobava preprog ekipam za proizvodnjo nafte in plina je v skladu s sporazumom omogočila uporabo njihove valute za nakup tuje opreme.

Po uvedbi trošarine (20-45 %) in carine (15 %) na preproge je finančna stabilnost tovarne zagotovljena s proizvodnjo preje za ročno pletenje, pletenin, vate in v prihodnosti - oblačil, krznenih izdelkov. , predelava kmetijskih surovin. Izkušnje vodilnih tujih podjetij potrjujejo, da se v času krize ne moremo omejiti na ozko predmetno specializacijo.

Tovarna je zavrnila storitve številnih posrednikov, organizirala 40 trgovin podjetja v državah SND, neposredno dostavo izdelkov 1400 strankam, neposredne nakupe surovin prek svoje trgovske hiše, tržni center in stalno razstavo izdelkov. Mednarodni certifikat kakovosti je omogočil stalno mesto na največjem svetovnem sejmu v Hannovru.

Tovarna, zaprta delniška družba, je svojim 3500 zaposlenim dala pravico do nakupa delnic za polovično nominalno vrednost. Le 10% bruto dohodka gre za plače (3-5x manj kot v tujini). Še več kot 30 odstotkov pa je usmerjenih v sklad družbenega razvoja, prek katerega se vzdržujejo otroške ustanove, športni kompleks, ambulanta, gradijo stanovanja, izplačujejo dodatki k pokojninam itd. Zato je fluktuacija osebja minimalna.

Strategija upravljanja na različnih poslovnih področjih istega podjetja se lahko bistveno razlikuje. V primeru pomanjkanja kapitala je treba izstopiti iz področij, ki so nesprejemljiva z vidika stopnje tveganja, potrebnih vlaganj ali vračilne dobe, in sproščena sredstva porabiti v drugih segmentih. Pri tem pa je treba upoštevati amortizacijo že izvedenih investicij na tem področju ter fiksne stroške (za vzdrževanje zgradb in objektov, izvajanje dolgoročnih pogodb ipd.), ki jih bo treba financirati že če se proizvodnja ustavi.

Poslovno tveganje je mogoče zmanjšati z:

a) zavarovanje pred tveganjem neplačila, razlastitve, neugodnih sprememb cen, menjalnih tečajev ipd.; b) prilagodljive organizacijske strukture, ki vam omogočajo hitro odzivanje na spreminjajoče se situacije, hiter prenos virov znotraj podjetja iz enega območja v drugega; c) likvidne (hitro pretvorljive v denar) rezerve za nadomestilo začasnih izgub (njihov najvišji dovoljeni znesek se izračuna vnaprej); d) prilagodljivi tehnični sistemi, ki omogočajo hitro prenastavitev in hkratno sprostitev več modifikacij izdelka; e) diverzifikacija gospodarskih dejavnosti - razpršitev sredstev med segmenti, ki se razlikujejo po stopnji življenjskega cikla profiliranih izdelkov in stopnji komercialnega tveganja.

Posebnosti gospodarske cone določajo splošni koncept upravljanja. Če so razmere stabilne, cilj definiran in je uspeh odvisen od enega glavnega dejavnika, je priporočljivo prenesti pooblastila, sredstva in odgovornost na teren. Na kompleksnih večnamenskih območjih mora biti strateško upravljanje osrednje. Z razvojem tehnologije v okviru ene generacije (osnovna tehnologija) je možna omejitev nabora izdelkov, pri prehodu na nov način življenja pa centralizirana sprememba celotne strukture upravljanja, oblik in metod upravljanja. je potrebno. Vodstvo družbe usklajuje strategijo na različnih področjih upravljanja in v skupnem interesu podpira ofenzivni impulz enih na račun rezerv, ki jih ustvarjajo drugi.

4. Strateško načrtovanje

Zdaj podrobno razmislite in analizirajte morda najpomembnejši vidik strateškega upravljanja - strateško načrtovanje.

Strateško načrtovanje je najpomembnejši sestavni del upravljanja podjetja in brez njega je uspešno poslovanje podjetja v tržnem gospodarstvu skoraj nemogoče. V današnjih hitro spreminjajočih se gospodarskih razmerah je nemogoče doseči pozitivne rezultate brez načrtovanja svojih dejanj in brez predvidevanja posledic.

Strateško načrtovanje je ena od funkcij managementa, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Strateško načrtovanje je podlaga za vse odločitve menedžmenta, funkcije organizacije, motivacije in nadzora so usmerjene v razvoj strateških načrtov. Dinamični proces strateškega načrtovanja je dežnik, pod katerim so zaščitene vse vodstvene funkcije, brez izkoriščanja prednosti strateškega načrtovanja bodo organizacije kot celote in posamezniki prikrajšani za jasen način za oceno namena in usmeritve korporativnega podjetja. Proces strateškega načrtovanja zagotavlja okvir za upravljanje članov organizacije. Če projiciramo vse zgoraj napisano na resničnost razmer v naši državi, je mogoče ugotoviti, da postaja strateško načrtovanje vse bolj pomembno za ruska podjetja, ki vstopajo v ostro konkurenco tako med seboj kot s tujimi korporacijami.

Problemu strateškega načrtovanja se v zahodni literaturi posveča veliko pozornosti, žal pa se pri nas temu problemu dolgo ni posvečalo ustrezne pozornosti. Potrebo po pojavu učnih pripomočkov za načrtovanje je povzročila preobrazba centralnega načrtovanja v sistem državne ureditve, ki je zahtevala korenito revizijo vseh elementov sistema načrtovanja znotraj podjetja. Namen teh priročnikov je preučiti sredstva, metode in tehnologije za utemeljitev načrtovanih odločitev v podjetju, pridobiti veščine pri razvoju strateških, taktičnih in operativnih koledarskih načrtov.

4.1. Koncept strateškega planiranja

Pojem »strategija« je vstopil v izraze menedžmenta v 50. letih, ko je problem odzivanja na nepričakovane spremembe v zunanjem okolju postal zelo pomemben. Sprva pomen tega koncepta ni bil jasen. Slovarji niso pomagali, ker so po vojaški rabi še vedno definirali strategijo kot "znanost in umetnost napotitve vojakov za boj".

Takrat so številni menedžerji, pa tudi nekateri znanstveniki, dvomili o uporabnosti novega koncepta. V njihovih očeh se je ameriška industrija pol stoletja odlično znašla brez vsakršne strategije in spraševali so se, zakaj je to nenadoma potrebno in kaj koristi podjetju.

V svojem bistvu je strategija niz pravil odločanja, ki vodijo organizacijo pri njenih dejavnostih. Obstajajo štiri različne skupine.

1. Pravila, ki se uporabljajo pri ocenjevanju uspešnosti podjetja v sedanjosti in prihodnosti. Kvalitativno plat ocenjevalnih meril običajno imenujemo merilo, kvantitativno vsebino pa naloga.

2. Pravila, po katerih se oblikujejo odnosi podjetja z zunanjim okoljem, ki določajo: katere vrste izdelkov in tehnologij bo razvijalo, kje in komu prodajati svoje izdelke, kako doseči premoč nad konkurenti. Ta sklop pravil se imenuje strategija proizvodnega trga ali poslovna strategija.

3. Pravila, po katerih so vzpostavljeni odnosi in postopki znotraj organizacije. Pogosto jih imenujemo organizacijski koncept. .

4. Pravila, po katerih podjetje izvaja svoje dnevne dejavnosti, imenovana osnovni operativni postopki.

Strategije imajo več značilnih lastnosti:

1. Proces oblikovanja strategije se ne konča s takojšnjim ukrepanjem. Običajno se zaključi z določitvijo splošnih usmeritev, katerih spodbujanje bo zagotovilo rast in krepitev položaja podjetja.

2. Oblikovano strategijo je treba uporabiti za razvoj strateških projektov z uporabo iskalne metode. Vloga strategije pri iskanju je, prvič, pomagati usmeriti pozornost na določena področja in priložnosti; drugič, zavreči vse druge možnosti kot nezdružljive s strategijo.

3. Potreba po strategiji izgine takoj, ko bo realen tok razvoja organizacijo pripeljal do želenih dogodkov.

4. Pri oblikovanju strategije ni mogoče predvideti vseh možnosti, ki se bodo odprle pri pripravi konkretnih aktivnosti. Zato je treba uporabiti zelo posplošene, nepopolne in netočne informacije o različnih alternativah.

5. Ko proces iskanja odkrije specifične alternative, se pojavijo natančnejše informacije. Lahko pa postavi pod vprašaj veljavnost prvotne strateške izbire. Zato je uspešna uporaba strategije nemogoča brez povratnih informacij.

6. Ker se za izbiro projektov uporabljajo tako strategije kot merila, se morda zdi, da sta eno in isto. Ampak to so različne stvari. Merilo je cilj, ki ga podjetje poskuša doseči, strategija pa je sredstvo za dosego cilja. Mejniki so višja raven odločanja. Strategija, ki je upravičena z enim nizom meril uspešnosti, ne bo upravičena, če se merila uspešnosti organizacije spremenijo.

7. Končno, strategija in smernice so zamenljive tako v posameznih trenutkih kot na različnih ravneh organizacije. Nekateri parametri učinkovitosti (na primer tržni delež) bodo v enem trenutku služili kot smernice za podjetje, v drugem pa bodo postali njegova strategija. Nadalje, ker se smernice in strategije razvijajo znotraj organizacije, nastane tipična hierarhija: kar je na najvišjih ravneh upravljanja, so elementi strategije, na nižjih pa v smernice.

Skratka, strategija je izmuzljiv in nekoliko abstrakten pojem. Njegov razvoj podjetju navadno ne prinese nobene takojšnje koristi. Poleg tega je drago tako z vidika denarja kot časa menedžerjev.

Sam izraz "strateško načrtovanje" je bil uveden v uporabo na prelomu 60. in 70. let prejšnjega stoletja. da bi označili razliko med trenutnim upravljanjem na ravni proizvodnje in upravljanjem, ki se izvaja na najvišji ravni. Potrebo po odpravi te razlike so povzročile predvsem spremembe pogojev poslovanja. Razvoj idej strateškega menedžmenta se odraža v delih avtorjev, kot so Frankenhofs in Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel in Hatten (1972), Irwin (1974) itd.. Vodilna ideja, ki odraža bistvo prehodu iz operativnega v strateško vodenje, je bila ideja o potrebi po preusmeritvi fokusa najvišjega vodstva na okolje, da se ustrezno in pravočasno odzove na spremembe, ki se v njem dogajajo.

Opozorimo lahko na več konstruktivnih definicij, ki so jih predlagali avtoritativni razvijalci teorije strateškega upravljanja. Schendel in Hatten sta to videla kot "proces prepoznavanja in (vzpostavljanja) povezave , organizacija z njenim okoljem, ki sestoji iz uresničevanja izbranih ciljev in v poskusih doseganja želenega stanja odnosov z okoljem z razporejanjem virov, ki organizaciji in njenim enotam omogoča uspešno in uspešno delovanje. Po Higgensu je »strateško načrtovanje proces vodenja z namenom doseganja poslanstva organizacije z upravljanjem interakcije organizacije z njenim okoljem«, Peirce in Robinson pa definirata strateško upravljanje »kot niz odločitev in dejanj za oblikovanje in izvajanje strategije, oblikovane za dosego cilja organizacije. Obstajajo številne definicije, ki se osredotočajo na določene vidike in značilnosti strateškega managementa oziroma na njegove razlike od »navadnega« managementa.

4.2. Bistvo in funkcija strateškega planiranja

Strateško načrtovanje je kot funkcija upravljanja temelj, na katerem je zgrajen celoten sistem funkcij upravljanja, oziroma osnova funkcionalne strukture sistema vodenja. Strateško načrtovanje je orodje, s katerim se oblikuje sistem ciljev za delovanje podjetja in združuje prizadevanja celotne ekipe podjetja za njegovo dosego.

Strateško načrtovanje je skupek postopkov in odločitev, s katerimi se oblikuje strategija podjetja, ki zagotavlja doseganje ciljev delovanja podjetja. Logika te definicije je naslednja: dejavnosti upravljavskega aparata in odločitve, sprejete na njihovi podlagi, tvorijo strategijo delovanja podjetja, ki podjetju omogoča doseganje ciljev (slika 2):

Dejanja

Strategija

riž. 2. Logika strateškega načrtovanja

Proces strateškega načrtovanja je orodje, s katerim se utemeljujejo menedžerske odločitve na področju gospodarske dejavnosti. Njegova najpomembnejša naloga je zagotavljanje inovacij in organizacijskih sprememb, potrebnih za življenje podjetja. Strateško načrtovanje kot proces vključuje štiri vrste aktivnosti (funkcije strateškega načrtovanja) (slika 3). Sem spadajo: alokacija virov, prilagajanje zunanjemu okolju, notranja koordinacija in regulacija, organizacijske spremembe

1. Dodeljevanje virov. Ta proces vključuje načrtovanje distribucije virov, kot so materialni, finančni, delovni, informacijski viri itd. Strategija delovanja podjetja ne temelji le na širitvi poslovanja, zadovoljevanju povpraševanja na trgu, temveč tudi na učinkoviti porabi virov, nenehnem zniževanju proizvodnih stroškov. Zato je učinkovita porazdelitev virov med različnimi področji poslovanja, iskanje kombinacij njihove racionalne porabe najpomembnejša funkcija strateškega načrtovanja.

Organizacijske spremembe

strategije

riž. 4. Struktura strateškega načrtovanja

Proces strateškega načrtovanja vključuje:

Opredelitev poslanstva podjetja, organizacije;

Oblikovanje ciljev in ciljev delovanja podjetja, organizacije;

Ocena in analiza zunanjega okolja;

Ocena in analiza notranje strukture;

Razvoj in analiza strateških alternativ;

Izbira strategije.

Proces strateškega upravljanja (razen strateškega načrtovanja) vključuje tudi:

Izvajanje strategije;

Ocena in kontrola izvajanja strategije.

Kot je razvidno iz sl. 4, strateško načrtovanje je ena od komponent strateškega upravljanja. Strateško upravljanje se včasih razume kot sinonim za izraz "strateško načrtovanje". Vendar pa ni. Strateško upravljanje poleg strateškega načrtovanja vsebuje mehanizem za izvajanje odločitev. Glavne sestavine strateškega načrtovanja:

1. Opredelitev poslanstva organizacije. Ta proces je sestavljen iz ugotavljanja pomena obstoja podjetja, njegovega namena, vloge in mesta v tržnem gospodarstvu. V tuji literaturi ta izraz običajno imenujemo korporativno poslanstvo ali poslovni koncept. Označuje smer poslovanja, ki jo vodijo podjetja glede na potrebe trga, naravo potrošnikov, značilnosti izdelka in prisotnost konkurenčnih prednosti.

2. Oblikovanje ciljev in ciljev. Za opis narave in ravni poslovnih zahtevkov, ki so neločljivo povezani z določeno vrsto poslovanja, se uporabljata izraza »cilji« in »cilji«. Cilji in cilji morajo odražati raven storitev za stranke. Ustvariti morajo motivacijo za ljudi, ki delajo v podjetju. Ciljna slika mora imeti vsaj štiri vrste ciljev:

Kvantitativni cilji;

cilji kakovosti;

Strateški cilji;

Taktični cilji itd.

Cilji za nižje ravni podjetja se obravnavajo kot cilji.

3. Analiza in ocena zunanjega in notranjega okolja. Analiza okolja se običajno šteje za začetni proces strateškega menedžmenta, saj zagotavlja osnovo za opredelitev poslanstva in ciljev podjetja ter za razvoj strategije obnašanja, ki podjetju omogoča izpolnjevanje poslanstva in doseganje ciljev.

Ena ključnih vlog vsakega managementa je ohranjanje ravnovesja v interakciji organizacije z okoljem. Vsaka organizacija je vključena v tri procese:

Pridobivanje virov iz zunanjega okolja (input);

Spreminjanje virov v produkt (transformacija);

Prenos izdelka v zunanje okolje (izhod). Upravljanje je zasnovano tako, da zagotavlja ravnovesje vložkov in izhodov. Takoj ko se to ravnovesje v organizaciji poruši, stopi na pot umiranja. Sodobni trg je dramatično povečal pomen procesa izstopa pri ohranjanju tega ravnovesja. To se odraža prav v tem, da je prvi blok v strukturi strateškega managementa blok okoljske analize.

Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih treh komponent:

makro okolja;

neposredno okolje;

Notranje okolje organizacije.

Analiza zunanjega okolja (makro- in neposrednega okolja) je namenjena ugotavljanju, na kaj lahko podjetje računa, če bo uspešno opravljalo delo, in kakšni zapleti ga lahko čakajo, če ne bo pravočasno odvrnilo negativnih napadov, ki ji lahko dajo. okolje.

Analiza makro okolja vključuje proučevanje vpliva gospodarstva, pravne ureditve in upravljanja, političnih procesov, naravnega okolja in virov, socialnih in kulturnih komponent družbe, znanstvenega, tehničnega in tehnološkega razvoja družbe, infrastrukture itd.

Neposredno okolje analiziramo glede na naslednje glavne komponente: kupci, dobavitelji, konkurenti, trg dela.

Analiza notranjega okolja razkrije tiste priložnosti, potenciale, na katere lahko podjetje računa v konkurenčnem boju pri doseganju svojih ciljev. Analiza notranjega okolja omogoča tudi boljše razumevanje ciljev organizacije, pravilnejše oblikovanje poslanstva, tj. določiti pomen in usmeritev podjetja. Izjemno pomembno je, da se vedno spomnimo, da organizacija ne proizvaja samo izdelkov za okolje, ampak svojim članom nudi tudi priložnost za obstoj, jim daje delo, jim daje možnost udeležbe pri dobičku, jim zagotavlja socialna jamstva itd. .

Notranje okolje analiziramo na naslednjih področjih:

Kadrovski potencial;

Organizacija upravljanja;

Finance;

Trženje;

Organizacijska struktura itd.

4. Razvoj in analiza strateških alternativ, izbira strategije . Razvoj strategije se izvaja na najvišji ravni upravljanja in temelji na rešitvi zgoraj navedenih nalog. Na tej stopnji odločanja mora vodja oceniti alternativne načine delovanja podjetja in izbrati najboljše možnosti za dosego svojih ciljev. Na podlagi opravljene analize v procesu razvoja strategije se oblikuje strateško razmišljanje z razpravo in dogovorom z vodstvenim linearnim aparatom o konceptu razvoja podjetja kot celote, priporočanjem novih razvojnih strategij, oblikovanjem osnutkov ciljev. , priprava usmeritev za dolgoročno načrtovanje, izdelava strateških načrtov in njihov nadzor. Strateški management predvideva, da podjetje glede na prioriteto ciljev določi svoje ključne pozicije za prihodnost. Podjetje se sooča s štirimi glavnimi strateškimi alternativami: omejena rast, rast, zmanjševanje in kombinacija teh strategij. Omejeni rasti sledi večina organizacij v razvitih državah. Zanjo je značilno postavljanje ciljev iz doseženih, prilagojenih povezav podjetij v nesorodnih panogah. Manj verjetno je, da se bodo voditelji odločili za strategijo zmanjševanja. V njem je raven zasledovanih ciljev postavljena pod doseženo v preteklosti. Za številna podjetja lahko zmanjševanje pomeni pot k racionalizaciji in preusmeritvi poslovanja. V tem primeru je možnih več možnosti:

likvidacija (popolna prodaja zalog in premoženja organizacije);

odbitek presežka (ločitev nekaterih svojih oddelkov ali dejavnosti s strani podjetij);

zmanjšanje in preusmeritev (zmanjšanje dela dejavnosti zaradi povečanja dobička).

Strategija zmanjševanja se najpogosteje uporablja, ko se uspešnost podjetja še naprej slabša, med gospodarsko recesijo ali preprosto za rešitev organizacije. Velika podjetja, dejavna v več panogah, bodo sledila strategijam za združevanje vseh alternativ.

Po izbiri določene strateške alternative se mora vodstvo obrniti na določeno strategijo. Glavni cilj je izbrati strateško alternativo, ki bo povečala dolgoročno učinkovitost organizacije. Za to morajo imeti vodje jasno, skupno vizijo podjetja in njegove prihodnosti. Zavezanost določeni izbiri pogosto omejuje prihodnjo strategijo, zato je treba odločitev natančno preučiti in ovrednotiti. Na strateško izbiro vplivajo različni dejavniki: tveganje (dejavnik v življenju podjetja); poznavanje preteklih strategij; odziv lastnikov kapitala, ki pogosto omejuje fleksibilnost vodstva pri izbiri strategije; časovni faktor, odvisno od izbire pravega trenutka. Odločanje o strateških vprašanjih lahko poteka v različnih smereh: »od spodaj navzgor«, »od zgoraj navzdol«, v interakciji zgornjih dveh smeri (strategija se razvija v procesu interakcije med najvišjim vodstvom, plansko službo). in operativne enote).

Oblikovanje strategije podjetja kot celote postaja vse bolj pomembno. To zadeva prioriteto problemov, ki jih je treba rešiti, opredelitev strukture podjetja, veljavnost kapitalskih naložb, koordinacijo in integracijo strategij.

5. Implementacija strategije. Izvedba strateškega načrta je kritičen proces, saj v primeru pravega načrta vodi podjetje do uspeha. Pogosto se zgodi obratno: dobro zasnovan strateški načrt lahko »propade«, če se ne sprejmejo ukrepi za njegovo izvedbo. Zelo pogosto se zgodi, da podjetja ne morejo izvajati izbrane strategije. To se zgodi, ker je bila bodisi analiza izvedena nepravilno in so bili narejeni napačni zaključki bodisi ker je prišlo do nepredvidenih sprememb v zunanjem okolju. Pogosto pa se strategija ne izvaja tudi zato, ker vodstvo ne more ustrezno pritegniti potenciala podjetja za implementacijo strategije. To še posebej velja za uporabo človeških potencialov.

Uspešno izvajanje strategije omogoča izpolnjevanje naslednjih zahtev:

Cilji in aktivnosti strategije morajo biti dobro strukturirani, posredovani zaposlenim in ti sprejeti;

Za izvajanje strategije je treba imeti jasen akcijski načrt, ki predvideva oskrbo načrta z vsemi potrebnimi sredstvi.

6. Ocenjevanje in nadzor strategije . Vrednotenje in kontrola izvajanja strategije sta logično končni proces, ki se izvaja v strateškem managementu. Ta proces zagotavlja stabilno povratno informacijo med potekom procesa doseganja ciljev in dejanskimi cilji, ki so pred organizacijo.

Glavne naloge vsakega nadzora so naslednje:

Določitev, kaj in po katerih kazalnikih je treba preveriti;

Ocena stanja nadzorovanega predmeta v skladu s sprejetimi standardi, predpisi ali drugimi merili;

Pojasnitev razlogov za odstopanja, če obstajajo, so razkriti kot rezultat ocene;

prilagoditev, če je to potrebno in mogoče .

Pri spremljanju uresničevanja strategij dobijo te naloge precej specifično specifičnost, saj je cilj strateškega nadzora ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja. To bistveno razlikuje strateški nadzor od menedžerskega ali operativnega nadzora, saj ga ne zanima pravilno izvajanje strategije ali pravilna izvedba posameznih del, funkcij in operacij. Strateški nadzor je usmerjen v ugotavljanje, ali je sprejeto strategijo mogoče uresničevati tudi v prihodnje in ali bo njena implementacija vodila k doseganju zastavljenih ciljev. Prilagoditev na podlagi rezultatov strateškega nadzora se lahko nanaša tako na uresničeno strategijo kot na cilje podjetja.

4.4. Prednosti in slabosti strateškega načrtovanja

Glavna prednost strateškega načrtovanja je v večji stopnji veljavnosti načrtovanih kazalnikov, večji verjetnosti uresničitve načrtovanih scenarijev razvoja dogodkov.

Trenutni tempo sprememb v gospodarstvu je tako hiter, da se zdi strateško načrtovanje edini način za formalno napovedovanje prihodnjih težav in priložnosti. Najvišjemu vodstvu podjetja omogoča oblikovanje dolgoročnega načrta, zagotavlja osnovo za odločanje, pomaga zmanjšati tveganje pri odločanju, zagotavlja integracijo ciljev in ciljev vseh strukturnih oddelkov in izvajalcev. družbe.

V domači praksi upravljanja podjetij se strateško načrtovanje redko uporablja. Vendar v industriji razvitih držav postaja prej pravilo kot izjema.

Značilnosti strateškega načrtovanja :

naj se dopolni s sedanjim;

strateški načrti se razvijajo na letnih srečanjih najvišjega vodstva podjetja;

letna podrobnost strateškega načrta se izvaja sočasno z izdelavo letnega finančnega načrta (proračuna);

večina zahodnih podjetij verjame, da je treba mehanizme strateškega načrtovanja izboljšati.

Poleg očitnih prednosti ima strateško načrtovanje številne pomanjkljivosti, ki omejujejo njegov obseg in mu odvzemajo univerzalnost pri reševanju kakršnih koli gospodarskih problemov.

Slabosti in omejitve strateškega načrtovanja:

1. Strateško načrtovanje zaradi svoje narave ne more in ne more dati natančnega opisa slike prihodnosti. Kar lahko poda, je kvalitativni opis stanja, h kateremu naj podjetje stremi v prihodnje, kakšen položaj lahko in mora zavzeti na trgu in v poslu, da bi odgovorili na glavno vprašanje - ali bo podjetje preživelo ali ne v tekmovanje.

2. Strateško načrtovanje nima jasnega algoritma za pripravo in izvedbo načrta. Njegova deskriptivna teorija se skrči na določeno filozofijo ali ideologijo poslovanja. Zato so posamezna orodja v veliki meri odvisna od osebnih lastnosti posameznega menedžerja, na splošno pa je strateško načrtovanje simbioza intuicije in umetnosti najvišjega menedžmenta, sposobnosti vodje, da vodi podjetje do strateških ciljev. Cilje strateškega načrtovanja zagotavljajo naslednji dejavniki: visoka strokovnost in ustvarjalnost zaposlenih; tesna povezanost organizacije z zunanjim okoljem; posodobitve izdelkov; izboljšanje organizacije proizvodnje, dela in upravljanja; izvajanje tekočih načrtov; vključenost vseh zaposlenih v podjetju v uresničevanje ciljev in ciljev podjetja.

3. Proces strateškega načrtovanja za njegovo izvajanje zahteva znatne naložbe sredstev in časa v primerjavi s tradicionalnim vnaprejšnjim načrtovanjem. To je posledica strožjih zahtev za strateški načrt. Biti mora fleksibilen, odzivati ​​se mora na vse spremembe tako znotraj organizacije kot v zunanjem okolju. Število zaposlenih v strateškem načrtovanju je večje kot v dolgoročnem.

4. Negativne posledice napak pri strateškem načrtovanju so praviloma veliko resnejše kot pri tradicionalnem, dolgoročnem načrtovanju. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za podjetja, ki se ukvarjajo z nealternativnimi gospodarskimi dejavnostmi. Visoko stopnjo tveganja pri dolgoročnem načrtovanju je mogoče pojasniti s tistimi področji proizvodne in gospodarske dejavnosti, na katerih se odloča o izdelkih; smeri naložb; nove poslovne priložnosti itd.

5. Strateško načrtovanje je treba dopolniti z mehanizmi za izvajanje strateškega načrta, tj. Učinek se lahko ustvari ne z načrtovanjem, ampak s strateškim managementom, katerega jedro je strateško načrtovanje. In to pomeni, najprej, ustvarjanje organizacijske kulture v podjetju, ki omogoča izvajanje strategije, sistem motivacije za delo, prožno organizacijo upravljanja itd. Zato je treba ustvarjanje podsistema strateškega načrtovanja v določenem podjetju začeti z urejanjem sistema vodenja, z izboljšanjem celotne kulture upravljanja, krepitvijo delovne discipline, izboljšanjem obdelave podatkov itd. Pri tem strateško načrtovanje ni zdravilo za vse managerske tegobe, ampak le eno od sredstev.

Organizacijska strategija

5.1. Vrste organizacijske strategije

Strategija je podroben celovit načrt, ki zagotavlja uresničevanje poslanstva organizacije in doseganje njenih ciljev.

Strategijo večinoma oblikuje in razvija najvišje vodstvo, pri njenem izvajanju pa sodelujejo vse ravni upravljanja.

strateški načrt je treba razvijati z vidika celotne korporacije in ne posameznega posameznika. Strateški načrt mora biti podprt z obsežnimi raziskavami in dokazi. Za učinkovito tekmovanje v današnjem poslovnem svetu mora podjetje nenehno zbirati in analizirati ogromne količine informacij o industriji, trgu, konkurenci in drugih dejavnikih.

strateški načrt daje podjetju gotovost, individualnost, ki mu omogoča, da pritegne določene vrste delavcev in hkrati ne pritegne drugih vrst delavcev. Ta načrt odpira vrata organizaciji, ki usmerja svoje zaposlene, privablja nove zaposlene in pomaga pri prodaji izdelkov ali storitev.

Strateški načrti mora biti zasnovan ne le tako, da ostane dosleden v daljših časovnih obdobjih, ampak mora biti tudi dovolj prilagodljiv, da omogoča spreminjanje in preusmeritev, če je potrebno. Splošni strateški načrt je treba obravnavati kot program, ki usmerja dejavnosti podjetja v daljšem časovnem obdobju, pri čemer se zaveda, da so zaradi konfliktnega in nenehno spreminjajočega se poslovnega in družbenega okolja nenehne prilagoditve neizogibne.

Vloga strategije pri strateškem načrtovanju je zagotoviti dobro artikuliran, jasen, zaželen, realen in zaželen konkurenčni položaj.

Strategija mora biti čim bolj jasna . Načrtovanje novih izdelkov bi moralo na primer vključevati prednostne naloge, odgovornosti, časovni razpored in načrte proizvodnje. Tukaj je primer slabe, nejasne strategije: da bi povečali tržni delež za izdelek (X), bodo dodatna sredstva namenjena oblikovanju in oglaševanju. Dobra strategija za isto organizacijo bi morala pokazati jasnejše linije delovanja. Tržni delež izdelka (X) naj bi v 12 mesecih povečali s 6 % na 8 % z razvojem privlačne in funkcionalne embalaže; povečano oglaševanje za privabljanje 200 glavnih potrošnikov, spremembe v rekonstrukciji izdelka za izboljšanje njegovega videza brez povečanja stroškov.

Trženjska strategija določa, kako naj se marketinška struktura uporablja, da bi pritegnili in zadovoljili ciljne trge ter dosegli cilje organizacije. Odločitve o tržni strukturi so osredotočene na načrtovanje izdelkov, prodajo, promocijo in ceno.

Pogosto podjetje izbere strategijo izmed dveh ali več možnih možnosti. . Podjetje, ki želi na primer povečati svoj tržni delež na 40 %, lahko to stori na več načinov: z intenzivnim oglaševanjem ustvari ugodnejšo podobo izdelka; povečanje števila prodajnega osebja; predstavi nov model; nižje cene in prodaja preko velikega števila maloprodajnih trgovin; Učinkovito združite in uskladite vse te elemente trženja.

Vsaka od alternativ ponuja tržnikom različne priložnosti. Cenovna strategija je na primer lahko zelo prilagodljiva, saj je cene lažje spreminjati kot ustvarjati različne modifikacije izdelka. Strategijo, ki temelji na nizkih cenah, pa je najlažje kopirati. Poleg tega lahko uspešna strategija oblikovanja cen privede do cenovne vojne, ki je zelo slaba za rezultat. Nasprotno pa je strategijo, ki temelji na lokaciji, težko ponoviti zaradi dolgih najemnih obdobij in nerazpoložljivosti primernih lokacij za konkurente. Lahko pa je neprilagodljiv in slabo prilagojen na okoljske spremembe.

Na ravni podjetja lahko ločimo naslednje glavne strategije:

1. Prevzemi.

2. Združitve.

3. Odprtje poslovalnice v državi ali tujini.

4. Pridobivanje deležev v drugih družbah.

5. Vzpostavljanje poslovnih stikov na različnih področjih delovanja s

druga podjetja.

6. Vertikalna integracija - prevzem povezanih podjetij (npr. dobaviteljev, trgovcev). Od teh dobaviteljev, trgovcev). Iz teh splošnih strategij sledijo strategije v zvezi s posebnimi prodajnimi trgi, izbira alternativnih strategij pa se v tem primeru izvaja v skladu z matriko proizvodnih trgov.

Matrika proizvodnih/tržnih priložnosti predvideva uporabo štirih alternativnih tržnih strategij za ohranjanje in/ali povečanje prodaje: prodor na trg, razvoj trga, razvoj izdelka in diverzifikacija (slika 5).

riž. 5. Matrika priložnosti po izdelku/trgu

Izbira strategije je odvisna od stopnje zasičenosti trga in sposobnosti podjetja, da nenehno posodablja proizvodnjo. Dve ali več strategij se lahko kombinirata.

Strategija prodora na trg učinkovito, ko trg raste ali še ni zasičen. Podjetje širi prodajo obstoječih izdelkov na obstoječih trgih z intenziviranjem distribucije izdelkov, ofenzivno promocijo in najbolj konkurenčnimi cenami. To poveča prodajo: pritegne tiste, ki še niso uporabljali izdelkov tega podjetja, pa tudi kupce konkurence in poveča povpraševanje že privabljenih potrošnikov.

Strategija razvoja trga učinkovito, če: si lokalno podjetje prizadeva razširiti svoj trg; kot posledica spreminjanja življenjskega sloga in demografskih dejavnikov nastajajo novi tržni segmenti; prepoznavajo se nove aplikacije za znane izdelke. Podjetje želi povečati prodajo obstoječih izdelkov na trgih ali spodbuditi potrošnike k uporabi obstoječih izdelkov na nove načine. Lahko prodre na nove geografske trge; vstopiti v nove tržne segmente, povpraševanje po katerih še ni potešeno; ponovno predlagati obstoječe izdelke; uporabljati nove metode distribucije in trženja; okrepiti promocijska prizadevanja.

Strategija razvoja izdelka je učinkovit, če ima podjetje več uspešnih blagovnih znamk in uživa zvestobo potrošnikov. Podjetje razvija nove ali spremenjene izdelke za obstoječe trge. Osredotoča se na nove modele, izboljšave kakovosti in druge male novosti, ki so tesno povezane z že predstavljenimi izdelki, in jih prodaja potrošnikom, ki so zvesti temu podjetju in njegovim blagovnim znamkam. Uporabljajo se tradicionalne metode trženja; promocija poudarja, da nove izdelke proizvaja dobro znano podjetje.

Strategija diverzifikacije uporablja za zagotovitev, da podjetje ne postane preveč odvisno od ene skupine izdelkov. Podjetje lansira nove izdelke, namenjene novim trgom. Cilji distribucije, trženja in promocije so drugačni od tradicionalnih za podjetje. Izbira organizacije za eno od zgoraj naštetih strategij temelji na: usklajenosti strategije z našim poslanstvom, notranjimi zmožnostmi organizacije in naravnim okoljem.

5.2. Načrt portfelja organizacije

Ekonomski portfelj - niz posameznih dejavnosti in izdelkov organizacije. Analiza poslovnega portfelja je orodje, s katerim vodstvo organizacije identificira in ovrednoti različna področja svojega poslovanja z namenom vlaganja sredstev v najbolj donosna med njimi in zožitve ali ukinitve najšibkejših področij delovanja. Pri tem je najprej treba identificirati strateške gospodarske enote (SPE) organizacije, kar je včasih težka naloga, zlasti za velike organizacije. Kaj naj bo SHE: ločeno podjetje, oddelek podjetja, linija izdelkov ali ločen izdelek? SCHE mora izpolnjevati naslednja tri merila:

1) služijo zunanjemu trgu in ne zadovoljujejo potreb drugih delov organizacije;

2) imajo svoje, od drugih drugačne potrošnike in konkurente;

3) Vodstvo SHE mora nadzorovati vse ključne dejavnike, ki določajo uspeh na trgu.

Poleg tega se za razvoj strategij za razvoj organizacije ocenjuje stopnja privlačnosti različnih SCHE. Običajno se taka ocena izvaja na podlagi dveh parametrov: privlačnosti trga ali panoge, ki ji CXE pripada, in trdnosti položaja tega CXE na tem trgu ali v tej panogi. Prva, najbolj razširjena metoda analize SCE temelji na uporabi matrike »stopnja rasti trga – tržni delež« (ti matrika Bostonske svetovalne skupine – BCG); drugi je SHE planning grid (matrika General Electric Corporation ali McKinsey). Matrika "stopnja rasti trga - tržni delež" je zasnovana za razvrščanje SCHE organizacije z uporabo dveh parametrov: relativnega tržnega deleža, ki označuje moč položaja SCHE na trgu (os X), in stopnje rasti trga, ki označuje njegovo privlačnost (os Y) (slika 6). Sečišče teh dveh koordinat tvori štiri kvadrante. Če so za SCHE značilne visoke vrednosti obeh parametrov, se imenujejo "zvezde", jih je treba vzdrževati in krepiti. Če je za SCHE značilna visoka vrednost parametra X in nizka vrednost Y, se imenujejo "mozne krave" in so generatorji denarja organizacije, saj jim ni treba vlagati v razvoj trga, ampak imajo brez prihodnosti. Z nizko vrednostjo parametra X in visoko vrednostjo Y se CCX imenujejo "težki otroci", zato jih je treba posebej preučiti, da bi ugotovili, ali se lahko z določenimi naložbami spremenijo v "zvezde". Ko sta tako parameter X kot parameter Y nizka, se CCX imenujejo "poraženci" in jih je treba zavreči, kadar koli je to mogoče, razen če obstajajo dobri razlogi za njihovo obdržanje.

riž. 6. Matrica Bostonske svetovalne skupine

S pomočjo te matrike se menedžerji odločajo o vprašanjih določanja področij zaželenih naložb, da bi pridobili večji tržni delež ali morda umaknili izdelek iz proizvodnje. Mreža načrtovanja SHU (slika 7.) se uporablja za oceno privlačnosti posameznih SHU na podlagi dveh koordinat: X-os označuje moč položaja SHU v panogi, Y-os - privlačnost panoge. . Vsaka od teh koordinat je določena ob upoštevanju več parametrov.

riž. 7. Mreža načrtovanja sheme

Indeks trdnosti položaja se določi ob upoštevanju kazalnika relativnega tržnega deleža, dinamike njegovega spreminjanja, višine prejetega dobička, imidža, stopnje cenovne konkurenčnosti, kakovosti izdelkov, učinkovitosti prodaje, geografskih prednosti trga, in učinkovitosti zaposlenih. Sprejete so tri stopnje stopnjevanja tega indeksa: močna, srednja, šibka. Indeks privlačnosti panoge je določen ob upoštevanju velikosti in raznolikosti trgov, stopnje rasti trga, števila konkurentov, povprečnega dobička panoge, ciklov povpraševanja, strukture stroškov panoge, cenovne politike, zakonodaje in delovne sile. Uporabljajo se tri stopnje stopnjevanja tega indeksa: visoka, srednja in nizka. Presečišče črt, ki označujejo različne ravni vrednosti teh dveh ravni, tvori mrežo, ki je razdeljena na tri cone: cono, v katero naj bi organizacija vlagala; območje, v katerem mora organizacija ohranjati naložbe na enaki ravni, in območje, v katerem je potrebno pridobiti največji možni dobiček, po katerem ga je treba zapustiti.

Kljub privlačnosti takšnih pristopov imajo tudi številne pomanjkljivosti. So precej naporne in drage, številne kazalnike je težko izmeriti z njihovo pomočjo, osredotočajo se na trenutne sheme in dajejo malo informacij o načrtovanju novih shem, temeljijo predvsem na strokovnih ocenah, predvsem zaposlenih v tej organizaciji.

Zaključek

Predstavljene informacije in njihova analiza nam torej omogočajo, da si v celoti predstavljamo, da je pravilno izbrana in uspešno izvedena strategija upravljanja podjetja ključ do njegovega uspešnega delovanja v tržnem gospodarstvu.

Dobra strategija skupaj z dobro izvedbo seveda ne zagotavlja, da se bo podjetje lahko popolnoma izognilo obdobjem recesije in nestabilnosti. Včasih je potreben čas, da prizadevanja menedžerjev privedejo do pozitivnih rezultatov. Ne smemo pa pozabiti, da je odgovornost menedžerja, da s preudarnim strateškim načrtovanjem – morda najpomembnejšim delom strateškega upravljanja – pripravi strategijo podjetja na nepričakovano težke razmere.

Ne smemo pozabiti, da je načrtovanje organsko vključeno v proces upravljanja in ne predstavlja ločenega dogodka iz dveh pomembnih razlogov. Prvič, medtem ko nekatere organizacije prenehajo obstajati, ko dosežejo namen, za katerega so bile prvotno ustanovljene, si mnoge prizadevajo obstajati čim dlje. Zato na novo definirajo ali spremenijo svoje cilje.

Drugi razlog, zakaj je treba načrtovati nenehno, je nenehna negotovost prihodnosti. Zaradi sprememb v okolju ali napak v presoji se dogodki morda ne bodo odvijali tako, kot je vodstvo pričakovalo pri načrtovanju. Zato je treba načrte revidirati, da bodo skladni z realnostjo.

Strateško odločanje je izbira, kako in kaj načrtovati, organizirati, motivirati in nadzorovati. V najbolj splošnem smislu je to glavna vsebina vodstvene dejavnosti. A ker ni enotne strategije za vsa podjetja, zato vsako podjetje, ki želi preživeti v zaostrenih tržnih razmerah, razvije lastno strategijo, ki temelji na analizi zunanjega okolja, lastnih potencialov, na podlagi ciljev in poslanstva organizacije. . Razvoj strategije organizacije za strateški management ni sam sebi namen. To kompleksno in dolgotrajno delo je smiselno le, če se bo strategija v prihodnje uspešno izvajala. Da bi nadzorovali proces izvajanja strategije in bili prepričani, da so zastavljeni cilji doseženi, so vodje organizacije prisiljeni razvijati načrte, programe, projekte in proračune, motivirati proces, tj.

Strateško upravljanje ne zagotavlja le temeljitega preučevanja vseh njegovih smeri, kar postane očitno samo po sebi, temveč tudi obvezno sodelovanje menedžerjev na vseh ravneh upravljanja pri njegovem razvoju.

Načrtovanje strategije je vrsta upravljavske dejavnosti, ki zahteva veliko truda in časa. Glavni pogoj za učinkovito delovanje sistema strateškega načrtovanja je stalna pozornost najvišjih menedžerjev, njihova sposobnost dokazati potrebo po načrtovanju, da se v razvoj in izvajanje strategije vključi širok krog zaposlenih. Ta pozornost je še posebej pomembna na prvi stopnji uvajanja sistema načrtovanja v organizaciji.

Izbira strategije podjetja poteka s strani vodstva na podlagi analize ključnih dejavnikov, ki označujejo stanje podjetja. Prav tako je izbira strategije v veliki meri odvisna od stila organizacijskega vedenja. Obstajata dva glavna sloga - postopen (od doseženega) in podjetniški. Strateško načrtovanje je sistematičen pristop k podjetniškemu vedenju.

Potencial in strateške priložnosti organizacije določata njena struktura in kakovost osebja. Brez dovolj popolnih informacij o kakovosti kadrov vodstvo ne more pravilno izbrati strategije podjetja.

Na koncu je treba opozoriti, da organizacijski razvoj podjetij v Rusiji očitno poteka v skladu z objektivnimi zakoni in vzorci razvoja organizacij - vzorci zamude in neustreznosti. Nujen pogoj za zmanjšanje vpliva negativnih dejavnikov, ki jih ti vzorci povzročajo na podjetja, je razvoj in izvajanje obvezne prakse strateškega pristopa k upravljanju podjetij in načrtovanju njihovih dejavnosti.

Bibliografija

1. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateško upravljanje. – M.: Enotnost, 1998.

2. Bowman K. Osnove strateškega managementa. - M .: Enotnost, 2001.

3. Cleland U. Strateško načrtovanje v organizacijah. - M., 2000.

4. Vikhansky O.S. Strateški management: učbenik za univerze, npr. in posebno

"Upravljanje" - M .: Gardarika, 2000.

5. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove upravljanja. -M., 1992.

6. Ansoff I. Strategija upravljanja. - M.: Ekonomija, 1989.

7. Sterlin A., Tulin I. Strateško načrtovanje v industriji

Ameriške korporacije - M., 1990.

8. Adiev R.V. Strateško načrtovanje v podjetju. Denar in kredit številka 7,

10. Afanasiev M.P. Trženje: strategija in praksa podjetja - M .: Finstat, 2001.

11. Alekseeva M.M. "Načrtovanje dejavnosti podjetja." - M .: Finance in

Bistvo strategije, njene posebnosti. Definicija, namen in funkcije strateškega načrtovanja. Struktura procesa določanja poslanstva in ciljev organizacije. Izbira, izvajanje, vrednotenje in nadzor izvajanja strategije. Analiza zunanjega okolja.

Koncept strateškega načrtovanja in značilnosti njegovih glavnih faz. Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije. Zbiranje informacij, analiza prednosti in slabosti podjetja. Izbira strategije podjetja. Vrednotenje in nadzor strateškega razvoja organizacije.

Vrste okolij organizacij. Bistvo in stopnje strateškega managementa. Uporaba metode pozicioniranja za oceno sposobnosti podjetja. Metode analize okolja v strateškem managementu. Prednostne naloge razvoja organizacije in usmeritve njenih dejavnosti.

Strateško vodenje organizacije, opredelitev poslanstva in ciljev organizacije. Analiza procesa izbire in izvajanja strategije organizacije. Zgodovina ustanovitve in razvoja JSC "Chebarkul Dairy Plant", dejavniki, ki vplivajo na dejavnost podjetja.

1.1. Bistvo strateškega upravljanja Izraz "strateško upravljanje" je bil uveden v uporabo na prelomu 60. in 70. let prejšnjega stoletja. da se odraža razlika med upravljanjem na najvišji ravni in trenutnim upravljanjem na ravni proizvodnje. Potrebo po takšnem razlikovanju je povzročil ...

Koncepti strateškega managementa, razvoj njegovih teorij, značilnosti in principi. Faze strateškega managementa. Pojem strateškega planiranja, njegove funkcije in struktura. Prednosti in slabosti strateškega načrtovanja.

Izpitna karta pri predmetu STRATEŠKI MANAGEMENT Št. vstopnice Navedite primere elementov strategije. Strategije sanacije nediverzificiranega podjetja.

Bistvo strateškega managementa, njegove značilnosti, predpogoji in razvoj. Modeli strateškega managementa. Primerjalne značilnosti strateškega in operativnega managementa. Značilnosti sistema strateškega upravljanja v tujih podjetjih.

Razlika med strateškim in dolgoročnim načrtovanjem. Upravljavska vrednost misije. Značilnosti, pomen in glavne faze strateškega načrtovanja. Zahteve za vsebino in oblikovanje poslanstva podjetja. Glavne vrste strateških ciljev.

Bistvo in koncept strateškega managementa, njegovi glavni cilji in funkcije. Glavni pristopi k razvoju strategije vedenja podjetja na trgu. Izvajanje analize strateškega upravljanja v podjetju OOO Novoorskaya tovarna oblačil "Ural Union".

Bistvo, funkcije strateškega načrtovanja. Organizacijski cilji. Ocena in analiza zunanjega okolja. Vodstvena študija notranjih dejavnikov podjetja. Raziskovanje strateških alternativ in izbira strategije.

Proces strateškega načrtovanja. Izbira, izvajanje strategije. Evalvacija in kontrola izvedbe. Opredelitev poslanstva in ciljev organizacije. Glavna metoda analize portfelja. Trije pristopi k oblikovanju matrik. Cilji, načrti in ocena izbrane strategije.

1.1 Funkcije strateškega upravljanja Strateško upravljanje je utemeljitev in izbira dolgoročnih ciljev za razvoj podjetja in povečanje njegove konkurenčnosti, njihova konsolidacija v dolgoročnih načrtih, razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev.

Koncept strateškega managementa. Proces strategije upravljanja in njegove faze. Analiza notranjega in zunanjega okolja organizacije. Opredelitev poslanstva in ciljev. Analiza, izbor in vrednotenje izbrane strategije. Implementacija strategije. Upravljanje izvajanja strategije.

Strateški problemi razvoja proizvodnje in strukture industrije. Tri glavna obdobja v razvoju trženja in managementa XX. Strategija in strateški management. Strateško načrtovanje kot proces oblikovanja poslanstva in ciljev.

Opredelitev strategije. Strateške odločitve. Načela in trendi strateškega managementa. Glavne sestavine strateškega managementa. Strategija in viri. Metode obdelave informacij. Potencial strateškega managementa.

Bistvo pojma "strategija podjetja". Dobra strategija in izvedba sta zanesljiva znaka dobrega upravljanja. Proces razvoja in izvajanja strategije. Dejanja in načela, ki določajo strategijo podjetja. Utelešenje in izvajanje strategije.

Pojem, bistvo prednosti in potreba po strateškem načrtovanju v podjetju. Organizacija dela na oblikovanju strategije. Elementi strateškega načrta in njegov razvoj. Vsebina procesa oblikovanja poslanstva in ciljev podjetja.



 

Preberite:



Glavne lastnosti eteričnega olja vetivera

Glavne lastnosti eteričnega olja vetivera

Vetiverjevo olje je nespremenljiva sestavina najdražjih in najprestižnejših parfumov: začetek njegove aktivne uporabe v proizvodnji parfumov sega v...

Razmnoževanje rododendrona s potaknjenci, semeni

Razmnoževanje rododendrona s potaknjenci, semeni

Ta metoda je najbolj ekonomična in dostopna vsem. Povsem brez finančnih stroškov lahko dobite veliko število novih rastlin. Ampak za to ...

Rezuha: neverjetna trajna preproga na vašem spletnem mestu

Rezuha: neverjetna trajna preproga na vašem spletnem mestu

Rod združuje več kot 100 vrst, ki rastejo od arktike do tropskega pasu Evrope in Južne Amerike. Trajne ali enoletne rastline z...

Vse o lipi. Zdravilne rastline. Drevo epohe: lipa

Vse o lipi. Zdravilne rastline. Drevo epohe: lipa

Lipa je rod lesnatih rastlin, dreves ali velikih grmov, ki pripadajo družini lipovcev. Sodobni botaniki menijo, da je rod ...
sliko vira RSS