Сайтын хэсгүүд

Редакторын сонголт:

Зар сурталчилгаа

гэр - Өнгө будах
Стратегийн удирдлагын агуулгын бүтэц, чиг үүрэг. Стратегийн удирдлагын мөн чанар, бүтэц. Үйл ажиллагааны болон стратегийн менежментийн харьцуулалт

Цагаан будаа. 3. Стратегийн төлөвлөлтийн чиг үүргийн бүтэц

2. Гадаад орчинд дасан зохицох. Дасан зохицохыг өргөн утгаар нь аж ахуйн нэгжийн менежментийн өөрчлөгдөж буй зах зээлийн нөхцөлд дасан зохицох гэж тайлбарлах ёстой. Аж ахуйн нэгжийн зах зээлийн орчин нь үргэлж таатай ба тааламжгүй нөхцөл (давуу тал, аюул занал) агуулдаг. Энэхүү чиг үүргийн зорилго нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн механизмыг эдгээр нөхцөлд тохируулах, өөрөөр хэлбэл өрсөлдөөний давуу талыг ашиглах, янз бүрийн аюул заналхийллээс урьдчилан сэргийлэх явдал юм. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр чиг үүргийг аж ахуйн нэгжийн одоогийн удирдлагад гүйцэтгэдэг. Гэсэн хэдий ч өрсөлдөөний давуу тал, саад тотгорыг урьдчилан таамагласан тохиолдолд л үйл ажиллагааны менежментийн үр дүнд хүрнэ. төлөвлөсөн. Үүнтэй холбогдуулан стратеги төлөвлөлтийн үүрэг бол аж ахуйн нэгжийг гадаад орчинд дасан зохицох зохих механизмыг бий болгох замаар аж ахуйн нэгжид шинэ таатай боломжийг олгох явдал юм.

3. Зохицуулалт, зохицуулалт. Энэхүү чиг үүрэг нь стратегийн төлөвлөгөөнд заасан зорилгод хүрэхийн тулд компанийн бүтцийн хэлтэс (аж ахуйн нэгж, үйлдвэр, цех) -ийн хүчин чармайлтыг зохицуулах явдал юм. Байгууллагын стратеги нь харилцан уялдаатай зорилго, зорилтуудын цогц системийг агуулдаг. Эдгээр зорилго, зорилтуудыг задлахдаа тэдгээрийг жижиг хэсгүүдэд хувааж, холбогдох бүтцийн нэгж, гүйцэтгэгчдэд хуваарилах боломжийг олгодог. Энэ үйл явц аяндаа биш, харин стратегийн төлөвлөгөөнд төлөвлөгөөт байдлаар явагддаг. Тиймээс стратеги төлөвлөгөөний бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь нөөц, бүтцийн нэгж ба гүйцэтгэгчид, үйл ажиллагааны процессуудын хувьд хоорондоо уялдаатай байх ёстой. Энэхүү уялдаа холбоо нь төлөвлөлтийн үзүүлэлтийг бүрдүүлэх систем, түүнчлэн зохицуулалтыг хариуцдаг холбогдох нэгж эсвэл гүйцэтгэгчийн удирдлагын аппаратад аж ахуйн нэгжид байгаа эсэхээр хангадаг. Зохицуулалт, зохицуулалтын объектууд нь дотоод үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа юм.

4. Байгууллагын өөрчлөлт. Энэхүү үйл ажиллагаа нь удирдлагын боловсон хүчний уялдаа холбоотой ажлыг хангах, менежерүүдийн сэтгэлгээг хөгжүүлэх, стратеги төлөвлөлтийн өмнөх туршлагыг харгалзан үзэх байгууллага бий болгоход чиглэгддэг. Эцсийн эцэст энэ функц нь аж ахуйн нэгжид зохион байгуулалтын янз бүрийн өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхэд илэрдэг: удирдлагын чиг үүрэг, удирдлагын аппаратын ажилтнуудын эрх мэдэл, хариуцлагыг дахин хуваарилах; стратегийн төлөвлөгөөний зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулах урамшууллын тогтолцоог бий болгох гэх мэт. Эдгээр нь чухал юм.

Байгууллагын өөрчлөлтүүд нь тухайн аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдлын менежментийн онцлог шинж чанартай өнөөгийн нөхцөл байдалд үзүүлэх хариу үйлдэл биш, харин байгууллагын стратегийн алсын харааны үр дүн байв.

Удирдлагын үйл ажиллагааны тусдаа төрөл болох стратеги төлөвлөлт нь удирдлагын аппаратын ажилтнуудад хэд хэдэн шаардлагыг тавьдаг бөгөөд үүнд таван элемент байгаа гэж үздэг.

Эхний элемент бол нөхцөл байдлыг загварчлах чадвар юм. Энэхүү үйл явц нь нөхцөл байдлын талаархи цогц үзэл баримтлалд суурилдаг бөгөөд үүнд худалдан авагчдын хэрэгцээ, хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээ, өрсөлдөгчдийн бүтээгдэхүүний чанар, өөрийн компанийн хэрэгцээний харилцан үйлчлэлийн хэв маягийг ойлгох чадварыг багтаасан болно. хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангах чадвар. Тиймээс стратеги төлөвлөлтийн хамгийн чухал хэсэг бол дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Гэсэн хэдий ч анхны өгөгдлийн нарийн төвөгтэй байдал, уялдаа холбоогүй байдал нь стратеги төлөвлөлтийн хүрээнд хийгдсэн аналитик ажлын нарийн төвөгтэй, олон янз байдлыг бий болгож, нөхцөл байдлыг загварчлахад хэцүү болгодог. Үүнтэй холбогдуулан шинжээчийн үүргийг хэт үнэлж баршгүй: түүний хийсвэрлэх чадвар өндөр байх тусам нөхцөл байдлыг үүсгэсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хоорондын холбоо илүү тодорхой илэрдэг. Бетоноос хийсвэр рүү шилжих, эргээд буцах чадвар нь стратегийн асуудлаар ур чадварын чухал нөхцөл юм. Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулахдаа энэхүү чадварыг ашигласнаар та компанид өөрчлөлт хийх хэрэгцээ, боломжийг тодорхойлж чадна.

Хоёрдахь элемент бол пүүсийн өөрчлөлтийн хэрэгцээг тодорхойлох чадвар юм. Зах зээлийн эдийн засагт аж ахуйн нэгж, байгууллагуудын өөрчлөлтийн эрч хүч нь төлөвлөснөөс хамаагүй өндөр байгаа нь гадаад зах зээлийн орчны илүү динамиктай холбон тайлбарлаж байна. Монополийн нөхцөлд аливаа өөрчлөлт нь компанийн өргөжилтийг хадгалахад чиглэгддэг. Одоо тэдгээрийг компанийг тодорхойлдог олон янзын хувьсагчаар төлөөлдөг: үйлдвэрлэлийн зардлын үр ашгаас авахуулаад компанийн эрсдэлд хандах хандлага, түүний дотор нэршил, бүтээгдэхүүний чанар, борлуулалтын дараах үйлчилгээ. Өөрчлөлт хийх хэрэгцээг тодорхойлоход хоёр төрлийн чадвар шаардлагатай:

Удирдлагын аппаратын ажилтнууд мэдэгдэж буй хүчин зүйлүүд болон тухайн салбарын үйл ажиллагаанаас үүдэлтэй чиг хандлагад хариу үйлдэл үзүүлэхэд бэлэн байх;

Шинжлэх ухаан, техникийн чадавхи, оюун ухаан, зөн совин, менежерүүдийн бүтээлч чадвар нь мэдэгдэж байгаа болон үл мэдэгдэх хүчин зүйлсийн хослолд үндэслэн компанийг урьдчилан таамаглаагүй нөхцөл байдалд бэлэн байдалд оруулах, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх боломжийг олох боломжийг олгодог.

Гурав дахь элемент бол өөрчлөлтийн стратеги боловсруулах чадвар юм. Ухаалаг стратегийг эрэлхийлэх нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны хүлээн зөвшөөрөгдсөн хувилбарыг олох оюуны, бүтээлч үйл явц юм. Энэ нь менежер, мэргэжилтнүүдийн янз бүрийн нөхцөл байдлыг урьдчилан харах, салангид хүчин зүйлээс ирээдүйн үйл явдлын "музайк зураг" -ыг сэргээх чадвар дээр суурилдаг. Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулагчид янз бүрийн сценари бичих чадвартай байх ёстой бөгөөд урьдчилан таамаглах хэрэгслийг эзэмшсэн байх ёстой.

Дөрөв дэх нь өөрчлөлтийн явцад найдвартай аргуудыг ашиглах чадвар юм. Стратегийн төлөвлөлтийн арга хэрэгсэл, арсенал нэлээд том юм. Үүнд: үйл ажиллагааны судалгааны аргад суурилсан стратегийн загварууд; Бостоны зөвлөх групп (BCG) матриц.

Тав дахь элемент бол стратегийг хэрэгжүүлэх чадвар юм. Стратеги нь шинжлэх ухааны үндэслэлтэй төлөвлөгөө болон аж ахуйн нэгжийн ажилчдын практик үйл ажиллагааны хооронд хоёр талын холбоо байдаг. Нэг талаас, төлөвлөгөөнд тусгагдаагүй аливаа үйлдэл ихэвчлэн ашиггүй болдог. Нөгөөтэйгүүр, практик үйл ажиллагаа дагалддаггүй сэтгэх үйл явц нь үр дүнгүй байдаг. Тиймээс стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцож буй аж ахуйн нэгжийн ажилтнууд технологийг мэддэг байх ёстой.

4.3. Стратегийн төлөвлөлтийн бүтэц

Зураг дээр. 4. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцын бүдүүвч диаграммыг үзүүлэв.

Стратегийн төлөвлөлтийг логикоор нэг нэгнээсээ нөгөөг нь дагаж мөрддөг, харилцан хамааралтай зургаан удирдлагын үйл явцын динамик багц гэж үзэж болно. Үүний зэрэгцээ үйл явц бүрийн бусад үйл явцын тогтвортой хариу үйлдэл, нөлөөлөл байдаг.

Стратегийн удирдлага нь үйл ажиллагааны менежментээс ялгаатай нь байгууллагын оршин тогтнох, урт хугацаанд түүний зорилгыг хангах зорилготой юм. Үүний зэрэгцээ удирдлагын гол анхаарал нь гадаад орчинд гарсан өөрчлөлтөд хурдан бөгөөд зохих хариу үйлдэл үзүүлэхэд чиглэгдэх ёстой.

Стратегийн удирдлага нь байгууллагын удирдлага юм:

  • байгууллагын үндэс суурь болох хүний ​​чадавхид тулгуурладаг;
  • үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд чиглүүлдэг;
  • Уян хатан зохицуулалт хийж, хүрээлэн буй орчны сорилтыг даван туулж, өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох боломжийг олгодог байгууллагад цаг тухайд нь өөрчлөлт оруулдаг.

Стратегийн удирдлагын бүтцэд дараахь үндсэн үе шатуудыг ялгаж салгаж болно.

  1. гадаад болон дотоод орчны шинжилгээ;
  2. байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох;
  3. түүний зорилго;
  4. эдгээр зорилгод хүрэх стратеги боловсруулах;
  5. стратегийн хэрэгжилт;
  6. стратегийн хэрэгжилтийн дүн шинжилгээ (эрхэм зорилго, зорилго, стратеги эсвэл тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээг засах хэрэгцээг тодорхойлох).
  1. Гадаад болон дотоод орчны шинжилгээ

    2. Байгууллагын "хүрээлэн буй орчин" буюу "хүрээлэн буй орчин" - энэ байгууллагын үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй бүх гадаад ба дотоод хүчин зүйлсийн нийлбэр. Гадаад болон дотоод орчны шинжилгээ нь стратегийн төлөвлөлт, стратегийн хэрэгжилтийн амжилтыг үнэлэхэд шаардлагатай мэдээллийг олж авах боломжийг олгодог. Энэхүү шинжилгээний өгөгдөл дээр үндэслэн байгууллагын зорилго, стратеги, бага хэмжээгээр түүний эрхэм зорилгыг тодорхойлдог.

    Байгууллагын дотоод болон гадаад орчны шинжилгээний өгөгдлийг харьцуулж, нэгтгэхийн тулд SWOT шинжилгээний аргыг ихэвчлэн ашигладаг. Энэ нь гадаад орчны боломж, аюул занал, түүнчлэн байгууллагын давуу болон сул талуудын ерөнхий дүр зургийг бий болгох боломжийг олгодог. Стратегийн төлөвлөлтийн аль үе шатанд SWOT шинжилгээ хийж байгаагаас хамааран нөхцөл байдлын хөгжлийн хувилбаруудыг боловсруулах, байгууллагын зорилго эсвэл түүний боломжит стратегийг тодорхойлоход ашиглаж болно.

    Байгууллагын гадаад, дотоод орчинд дүн шинжилгээ хийхдээ аливаа аргыг ашиглаж болно: Портерын таван хүчний загварт суурилсан өрсөлдөөний орчны шинжилгээ, PEST шинжилгээ, матрицын аргууд (байгууллагад үзүүлэх боломж, аюулын нөлөөллийн матрицын эмхэтгэл), гэх мэт. Ийм дүн шинжилгээ хийх гол зүйл бол ямар нэг "хамгийн сайн" аргыг хэрэглэх биш, харин байгууллагын үйл ажиллагаа, тэдгээрийн харилцаанд нөлөөлж буй хамгийн чухал хүчин зүйлсийг ойлгох явдал юм.

  2. Эрхэм зорилго

    3. Компанийн удирдлагын гол зорилтуудын нэг бол компанийн үйл ажиллагаанд нөлөөлдөг янз бүрийн "сонирхлын бүлгүүд" (хувьцаа эзэмшигчид, хэрэглэгчид, дээд удирдлага, ажилчид болон бусад) ашиг сонирхлыг зохицуулах явдал юм. Энэ даалгаврыг биелүүлэх нэг арга бол компанийн эрхэм зорилгоо бичих явдал юм. Эрхэм зорилго - байгууллагын оршин тогтнох зорилго, утга учир, энэ бол компанийн хийх гэж байгаа зүйл, юу болохыг хүсч байна.

    Компанийн эрхэм зорилгыг компанийн ажилчдын дийлэнх нь ойлгож, хүлээн зөвшөөрөх нь чухал бөгөөд ингэснээр компанийн үйл ажиллагаанд оролцож буй хувь хүмүүсийн зорилго, ашиг сонирхол нь компанийн зорилгод захирагдах болно. Тиймээс эрхэм зорилгоо боловсруулах үйл явцад компанийн бүх гол ажилтнуудыг хамруулах шаардлагатай байна.

    Байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох нь заримдаа хэцүү, заримдаа боломжгүй байдаг. Энэ нь тэнцвэртэй бус, өөрөөр хэлбэл байгууллага доторх нийтлэг зорилго байхгүй, янз бүрийн бүлгүүдийн ашиг сонирхол зөрчилдсөн, компани хөгжлийн чиглэлүүдийн хооронд "хаягдаж", гаргасан шийдвэрүүд нь зорилгодоо хүрэхэд чиглээгүй байгааг илтгэж магадгүй юм. корпорацийн зорилго.

  3. Зорилгоо тодорхойлох

    4. Зорилгоо тодорхойлох нь төлөвлөлтийн маш чухал үе шат юм, учир нь байгууллагын дараагийн бүх үйл ажиллагаа нь тэдний амжилтанд захирагдах болно. Зорилго - байгууллагын бие даасан шинж чанаруудын тодорхой төлөв байдал, түүнд хүрэхийг хүсч байгаа бөгөөд түүний үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чиглэгддэг. Салбарын онцлог, хүрээлэн буй орчны төлөв байдлын онцлог, эрхэм зорилгын мөн чанар, агуулга зэргээс шалтгаалан байгууллага бүр өөрийн гэсэн зорилтыг дэвшүүлдэг. Жишээлбэл, зорилгын ангиллыг функциональ чиглэлүүдийн дагуу хийж болно: маркетинг, үйлдвэрлэл, санхүү гэх мэт чиглэлийн зорилго.

    Стратегийн зорилгыг зөв тодорхойлсон эсэхийг тодорхойлохын тулд SMART зарчмыг ашиглаж болно. Түүний хэлснээр зорилтууд нь тодорхой, хэмжигдэхүйц, тохиролцсон, хүрч болохуйц, цаг хугацааны хувьд тодорхойлогдсон байх ёстой.

  4. Стратеги боловсруулах

    5. Стратеги - аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэх арга замууд. Байгууллагын стратеги нь эрхэм зорилго болон тодорхой төлөвлөгөөний хоорондох шилжилтийн холбоос юм. Энэ нь тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэгддэгээрээ эрхэм зорилгоос ялгаатай. Төлөвлөгөөний бүтээн байгуулалт нь боловсруулсан стратегийн үндсэн дээр хийгддэг.

    Байгууллагын зорилгыг тодорхойлохдоо тухайн байгууллагын онцлогоос хамааран олон төрлийн стратегийг ялгаж салгаж болно. Жишээлбэл, үндсэн стратеги, өрсөлдөх чадвар, багцын стратеги, функциональ стратеги. Стратегийн янз бүрийн ангиллын хувьд гадаад ба дотоод орчныг судлах аргуудтай ижил мэдэгдэл үнэн байдаг. Пүүс ямар төрлийн стратегийг авч үзэх нь хамаагүй, түүний удирдлага, ажилтнууд пүүс нь үйлчлүүлэгчид, өрсөлдөгчид, тодорхой үйл ажиллагааны чиглэлээр ажиллах гэх мэт ямар үйл ажиллагааны чиглэлийг баримталж байгааг тодорхой ойлгох нь чухал юм.

    Тодорхой стратеги нь тухайн аж ахуйн нэгжийн онцлог, ялангуяа гадаад, дотоод орчны төлөв байдал, динамик, удирдлага эсвэл эзэмшигчдийн зорилго, хүлээлт зэргээр тодорхойлогддог. Одоогийн байдлаар аж ахуйн нэгжийн тодорхой стратегийг хөнгөвчлөх зорилготой аж ахуйн нэгжийн стратеги, аргуудыг тодорхойлох олон арга барил байдаг. Гэсэн хэдий ч стратеги төлөвлөлтийн ямар ч арга нь стратегийг өөрөө тодорхойлдоггүй гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй: эдгээр нь зөвхөн шийдвэр гаргадаг хүмүүст зориулсан удирдамж, мэдээллийн эх сурвалж юм.

  5. стратеги төлөвлөгөө
    • Стратегийн оношлогооны тайлан.
    • Байгууллагын эрхэм зорилго.
    • Стратегийн гол зорилтууд.
    • Компанийн хөгжлийн стратеги.
    • Стратегийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөө.

    6. Стратегийн дүн шинжилгээ хийх, стратеги сонгох нь шинэ стратеги хэрэгжих хүртэл байгууллагад үнэ цэнэ багатай байдаг. "Стратегийн төлөвлөгөө"-нд компанийн стратегийг хэрэгжүүлэх тодорхой арга хэмжээг тодорхойлсон байдаг.

    Стратегийн төлөвлөгөөг боловсруулах гол зорилго нь стратегийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөөцийн байгууллагын хэрэгцээг тодорхойлох, түүнчлэн үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлүүд болон / эсвэл аж ахуйн нэгжийн хэлтэсүүдийн хооронд байгаа нөөцийг хуваарилах талаар тохиролцох явдал юм.

    Стратегийн төлөвлөгөөнд дараахь баримт бичгүүдийг (заах жагсаалт) багтааж болно.

  6. Стратегийн хэрэгжилт, засч залруулах арга хэмжээ

    7. Байгууллагын стратегийг боловсруулж, түүнийг стратегийн төлөвлөгөөнд нэгтгэсний дараа (заримдаа эдгээр үе шатуудтай зэрэгцэн) компанийн стратегийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн тодорхой үйл ажиллагааг хэрэгжүүлж эхэлдэг. Бусад аливаа үйл явцын хувьд стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд удирдлагын үндсэн чиг үүргийг гүйцэтгэх шаардлагатай: төлөвлөлт, зохион байгуулалт, өдөөлт, хяналт.

Хяналтыг гүйцэтгэсний дараа тохируулга хийгдэнэ, өөрөөр хэлбэл алдаа гарсан эсвэл гадаад, дотоод орчны өөрчлөлтөөс шалтгаалан өөрчлөлт оруулах шаардлагатай стратегийн удирдлагын үйл явцын үе шатанд өөрчлөлт орно. Дараа нь үйл явц дахин давтагдана - стратегийн менежментийн үйл явц нь аливаа менежментийн үйл явцтай адил тасралтгүй үйл явц юм.

Боломжит хүндрэлүүд

Стратегийн удирдлагын бие даасан элементүүдийг ашиглах нь тодорхой үр өгөөжийг өгдөг боловч тодорхой арга тус бүрийн бүх боломжийг ашиглах боломжийг олгодоггүй бөгөөд үүнийг зөвхөн стратегийн менежментийн бусад хэрэгслүүдтэй хослуулан хэрэгжүүлэх боломжтой. Нэг эсвэл хоёр аргыг бусдаас тусад нь ашиглах нь зөвхөн орон нутгийн үр нөлөөг өгдөг бөгөөд ерөнхийдөө стратегийн менежментэд урам хугарах шалтгаан болдог. Орчин үеийн нөхцөлд компанийг амжилттай ажиллуулахын тулд стратегийн менежментийн элементүүдийг тусгаарлах биш харин цогц байдлаар ашиглах шаардлагатай, өөрөөр хэлбэл стратегийн удирдлагын албан ёсны тогтолцоог бий болгох шаардлагатай байна.

Байгууллагын өөрчлөлтийг хийх нь стратегийн удирдлагын тогтолцоог бий болгох зайлшгүй нөхцөл бөгөөд үүнд ажиллаж байгаа хүн бүр компанийн үйл ажиллагааг дахин эргэцүүлэн бодохыг шаарддаг. Тиймээс компанийн удирдлага, ажилтнуудын хэрэгцээ шаардлагыг хангалттай ухамсарлахгүй байх, зохион байгуулалтад өөрчлөлт оруулах зохих арга хэмжээ авахгүй байх нь аж ахуйн нэгжийн менежментийг сайжруулах аливаа санааг үр дүнгүй болгож болзошгүй юм.

Стратеги боловсруулахад "гол хүмүүс"-ийн оролцоо нь бодитой төлөвлөгөө боловсруулах, компанийн удирдлагын тогтолцоонд гарсан аливаа өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэх, эцсийн дүндээ байгууллагын стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэх урьдчилсан нөхцөл юм.

Байгууллагын стратегийг ажилчид үл тоомсорлох нь хэд хэдэн асуудалд хүргэж болзошгүй (тэргүүлэх чиглэлийг сонгох заавар байхгүй, чухал үйл явдлуудад хор хөнөөл учруулах хоёрдогч үйлдлүүд болон бусад). Стратегийн хэрэгжилт нь бүх сонирхогч бүлгүүдийн (байгууллагын ажилчид, үндсэн үйлчлүүлэгчид, хөрөнгө оруулагчид гэх мэт) хүчин чармайлтаас хамаардаг тул стратегийг боловсруулсны дараа бүх гол сонирхогч бүлгүүдийн төлөөлөгчидтэй танилцах нь зүйтэй юм. түүнтэй хамт. Наад зах нь компанийн бүх ажилчдыг стратеги, түүний дотор түүнийг боловсруулахад шууд оролцоогүй хүмүүсийг танилцуулах нь зүйтэй юм. Үүний зэрэгцээ зөвхөн байгууллагын эрхэм зорилго, үндсэн стратегийн шинж чанаруудын талаархи мэдээллийг тараадаг боловч стратеги төлөвлөгөөний дэлгэрэнгүй мэдээллийг (голчлон тодорхой үйл ажиллагааны талаархи мэдээлэл, тэдгээрийн өртөг гэх мэт) тараадаггүй. Байгууллагын стратегийн талаарх мэдээллийг сонирхсон бүлгүүдийн дунд (байгууллагын ажилтнууд, үндсэн үйлчлүүлэгчид, хөрөнгө оруулагчид гэх мэт) түгээх нь түүний хэрэгжилтийг ихээхэн хөнгөвчлөх бөгөөд хэрэв боловсруулсан стратеги нь өвөрмөц байвал нууц мэдээлэл задрахад хүргэхгүй.

Өвөрмөц стратегийн хэрэгцээ нь түүнийг хэрэгжүүлэх нь компанид тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг бий болгох боломжийг олгох замаар тодорхойлогддог. Тиймээс, тухайн аж ахуйн нэгжийн боловсруулсан стратеги нь өвөрмөц, өөрөөр хэлбэл цорын ганц, зөвхөн энэ аж ахуйн нэгжид тохирсон, өөр зүйлд тохирохгүй байвал маш их хүсч байна. Ийм стратеги нь маш их бэрхшээлтэй (цаг хугацаа, мөнгө гэх мэт өндөр зардал) хуулбарлах боломжийг олгодог. Энэ нь түүнийг боловсруулахдаа тухайн аж ахуйн нэгжийн хувьд онцгой ач холбогдолтой хүчин зүйлсийг харгалзан үздэг бөгөөд энэхүү стратегийг хэрэгжүүлснээр аж ахуйн нэгж тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг олж авах болно гэсэн үг юм. Тиймээс өвөрмөц байдлын шалгуур нь стратегийн янз бүрийн хувилбаруудыг үнэлэх гол шалгууруудын нэг байх ёстой.

Стратегийн менежмент нь бизнесийн гадаад орчны эрч хүч нэмэгдэж байгаатай холбогдуулан бий болсон шинжлэх ухаан, менежментийн практикийн хурдацтай хөгжиж буй салбар юм. Стратегийн төлөвлөлт, менежментийн онолыг Америкийн бизнес судлаачид, зөвлөх компаниуд боловсруулсан бөгөөд дараа нь энэ аппарат нь бүх хөгжингүй орнуудад компани дотоод төлөвлөлтийн арсенал руу оржээ.

Одоогийн байдлаар стратегийн олон тодорхойлолт байдаг боловч тэдгээрийг бүгдийг нь стратеги гэдэг ойлголт нь аж ахуйн нэгжийн ирээдүйн төлөв байдалд нөлөөлөх стратегийн шийдвэрийг боловсруулах, батлах үндэс суурь болох ухамсартай, бодож үзсэн хэм хэмжээ, дүрмийн багц юм. аж ахуйн нэгж ба гадаад орчны хоорондын харилцааны хэрэгсэл. " Стратеги -Энэ нь үндсэн зорилгодоо хүрэхийн тулд асуудал, нөөцийг эрэмбэлсэн үйл ажиллагааны мастер хөтөлбөр юм.” Энэ нь үндсэн зорилго, түүнд хүрэх гол арга замыг компаний нэг хөдөлгөөний чиглэлийг хүлээн авах байдлаар томъёолдог.

Стратегийн менежмент -Энэ бол стратегийн шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх үйл явц бөгөөд түүний гол холбоос нь аж ахуйн нэгжийн өөрийн нөөцийн чадавхийг түүний ажиллаж буй гадаад орчны боломж, аюул заналхийлэлтэй харьцуулах үндсэн дээр стратегийн сонголт юм. Стратеги нь байгууллагын хүрэхийг хүсч буй зорилго, түүнд хүрэхийн тулд сонгосон үйл ажиллагааны чиглэл хоорондын гол холбоос гэж үзэж болно.

"Стратегийн менежмент" гэсэн нэр томъёог 1960-70-аад оны төгсгөлд нэвтрүүлсэн. үйлдвэрлэлийн түвшний одоогийн удирдлага, дээд түвшинд хийгдэж буй менежментийг ялгах зорилгоор. Ийм ялгах хэрэгцээ нь өөрчлөгдөж буй орчинд байгууллагын хөгжлийг удирдах шинэ загварт шилжсэнтэй холбоотой юм.

Стратегийн удирдлагын цөм нь харилцан уялдаатай хэд хэдэн тодорхой бизнес, зохион байгуулалт, хөдөлмөрийн стратегиудыг багтаасан стратегийн систем юм. Стратеги гэдэг нь байгууллагын гадаад орчны өөрчлөлтөд урьдчилан төлөвлөсөн хариу арга хэмжээ, хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд сонгосон зан үйлийн шугам юм.

Стратегийн удирдлагын анхны ойлголт нь дараах байдалтай байна.

Байгууллагын зан үйлийн хэв маяг.Удирдлагын анхны ойлголтуудын нэг нь гэсэн санаан дээр үндэслэсэн янз бүрийн төрөлБайгууллагын зан үйл нь байгууллагын үндсэн бүтэц, менежментийг шаарддаг. Төрөл бүрийн зан үйлийн хэв маяг нь хоёр эсрэг тэсрэг хэв маягаас гаралтай - өсөх ба бизнес эрхлэх.

Өсөн нэмэгдэж буй зан үйлийн хэв маягЭнэ нь "хүртэл хүрсэн зүйлээс" ялгаатай бөгөөд байгууллагын доторх болон хүрээлэн буй орчинтой харилцах харилцааны уламжлалт зан үйлээс хазайлтыг багасгахад чиглэгддэг. Ийм зан үйлийн хэв маягийг баримталдаг байгууллагууд өөрчлөлтөөс зайлсхийх, хязгаарлах, багасгах хандлагатай байдаг.

Бизнесийн зан үйлийн хэв маягөөрчлөлт, ирээдүйн аюул, шинэ боломжуудыг урьдчилан харах хүсэл эрмэлзэлээр тодорхойлогддог. Удирдлагын шийдвэр гаргах өргөн хүрээний эрэл хайгуул хийгдэж, олон хувилбаруудыг боловсруулж, тэдгээрээс оновчтойг нь сонгож байна.

Стратегийн удирдлагын чиг үүрэг. Байгууллага дахь стратегийн менежментийг дараахь таван чиг үүрэгт илэрхийлдэг.

1. Стратегийн төлөвлөлт.

2. Стратегийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг зохион байгуулах.

3. Стратегийн зорилтуудыг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны уялдаа холбоо.

4. Стратегийн үр дүнд хүрэх сэдэл.

5. Стратегийг хэрэгжүүлэх үйл явцад тавих хяналт.

Стратегийн төлөвлөлт нь урьдчилан таамаглах, стратеги боловсруулах, төсөв боловсруулах зэрэг дэд чиг үүргүүдийн хэрэгжилтийг хамардаг. Урьдчилан таамаглах нь стратегийн төлөвлөгөөг бодитоор гаргахаас өмнө хийгддэг. Энэ нь хөгжлийн боломж, эрсдлийн үнэлгээг урьдчилан таамаглахын тулд олон төрлийн дотоод болон гадаад хүчин зүйлүүд, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны нөхцөлийг шинжлэхэд үндэслэсэн болно. Системчилсэн таамаглал нь аж ахуйн нэгжийн стратегид үндэслэлтэй хандлагыг боловсруулах боломжийг олгодог. Урьдчилан таамаглахад гурван хэмжигдэхүүнийг уламжлалт байдлаар ашигладаг: цаг хугацаа (бид хэр хол урагшлахыг хичээж байна вэ?), чиглэл (ирээдүйн чиг хандлага юу вэ?), хэмжээ (өөрчлөлт хэр их байх вэ?). Шинжилгээний үр дүнг харгалзан аж ахуйн нэгжийн удирдлага эрхэм зорилго (бизнесийн чиглэл, дэлхийн зорилго) боловсруулж, байгууллагын хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлж, стратеги боловсруулдаг. Аж ахуйн нэгжийн стратегийн зорилгыг бие даасан нэгжүүдийн үйл ажиллагааны үр дүнтэй холбох нь шаардлагатай үйл ажиллагааны хөтөлбөр, төсөв боловсруулах замаар хийгддэг. Төсөвт хөтөлбөрийн зардал, нөөцийн хуваарилалт орно.

Стратегийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг зохион байгуулах нь аж ахуйн нэгжийн ирээдүйн чадавхийг бүрдүүлэх, бүтэц, удирдлагын тогтолцоог сонгосон хөгжлийн стратегитай уялдуулах, стратегийг дэмждэг корпорацийн соёлыг бий болгох явдал юм.

Ерөнхий стратегийг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэхэд менежерүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах нь янз бүрийн түвшний стратегийн шийдвэрийг зохицуулах, удирдлагын дээд түвшний бүтцийн нэгжүүдийн зорилго, стратегийг тууштай нэгтгэх явдал юм.

Стратегийн удирдлагын функц болох сэдэл нь стратегийн тогтоосон үр дүнд хүрэхэд түлхэц өгөх урамшууллын тогтолцоог хөгжүүлэхтэй холбоотой юм.

Хяналт нь стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх үйл явцыг тасралтгүй хянах явдал юм. Энэ нь удахгүй болох аюулыг урьдчилан тодорхойлох, аж ахуйн нэгжийн баталсан стратеги, бодлогоос гарсан алдаа, хазайлтыг тодорхойлох зорилготой юм.

Стратегийн удирдлагын гол зорилго- тогтворгүй орчинд оршин тогтнох, үр дүнтэй ажиллах аж ахуйн нэгжийн стратегийн чадварыг хөгжүүлэх, хадгалах. Стратегийн удирдлагын мөн чанарыг харгалзан үзсэн чиг үүрэг, зорилгын нийлбэр нь тодорхойлдог.

Иймд стратегийн менежментийн мөн чанар нь тогтворгүй орчинд оршин тогтнох, үр дүнтэй ажиллах чадварыг хадгалахын тулд үйл ажиллагаандаа гарч буй өөрчлөлтийг тасралтгүй хянах, үнэлэх үндсэн дээр байгууллагын хөгжлийн стратегийг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэх явдал юм. Стратегийн удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх нь стратегийн шийдвэр боловсруулах, батлах замаар явагддаг. Эдгээрт аж ахуйн нэгжийн үндсэн асуудалд нөлөөлөх, ирээдүйд чиглэсэн, тодорхой бус нөхцөлд гаргасан бүх шийдвэрүүд багтана.

Стратегийн шийдвэрүүд нь хэд хэдэн онцлог шинж чанартай байдаг. Гол нь:

* шинэлэг шинж чанар;

* урт хугацааны зорилго, боломжид анхаарлаа төвлөрүүлэх;

* стратегийн хувилбаруудын багц хязгааргүй байх тохиолдолд үүсэх нарийн төвөгтэй байдал;

* үнэлгээний субъектив байдал;

* эргэлт буцалтгүй, өндөр эрсдэлтэй. Стратегийн шийдвэрүүд нь аж ахуйн нэгжийг сэргээн босгох, шинэ бүтээгдэхүүн, технологи нэвтрүүлэх, борлуулалтын шинэ зах зээлд гарах, аж ахуйн нэгжүүдийг худалдан авах, нэгтгэх, түүнчлэн зохион байгуулалтын өөрчлөлтүүд (нийлүүлэгч, хэрэглэгчидтэй харилцах шинэ хэлбэрт шилжих, өөрчлөлт хийх) шийдвэрүүд юм. зохион байгуулалтын бүтэц гэх мэт).

Стратегийн удирдлагын бүрэлдэхүүн хэсгүүд.Стратегийн аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь ирээдүйн зорилтот шийдвэрийн дараах гинжин хэлхээг бүрдүүлдэг таван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийг агуулдаг (Зураг 1.1.1.).

1. Алсын хараа нь аж ахуйн нэгжийн ирээдүйн боломжит, хүсч буй төлөв байдлын дүр төрх юм.

2. Бизнесийн бүс - тодорхой бизнесийн нэгж, хөтөлбөр гэх мэт үйл ажиллагааны төрөл. Бизнесийг тодорхойлох нь түүний хэтийн төлөвийг үнэлэх, түүний тодорхой байр суурь, боломжуудыг ойлгох явдал юм.

Цагаан будаа. 1.1.1

3. Аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилго буюу нийгмийн чухал үүрэг нь бизнесийн үндсэн зорилгыг чанарын хувьд илэрхийлсэн багц юм.

4. Стратеги - аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны нэгдсэн загвар. Стратегийн агуулга нь үйл ажиллагааны үндсэн чиглэлийг тодорхойлоход ашигладаг шийдвэр гаргах дүрмийн багц юм.

5. Хөтөлбөр, төлөвлөгөө нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцож буй хэлтэс (ажилтнууд) хооронд нөөц, эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг хуваарилах асуудлыг шийдвэрлэхэд зориулагдсан, аж ахуйн нэгжээс баталсан стратегийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний тогтолцоо юм; үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, хөтөлбөр боловсруулах.

Стратегийн менежментийн үе шатууд.Стратегийн менежментийн үндсэн үе шатууд:

хүрээлэн буй орчны шинжилгээ;

байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох;

стратегийг бүрдүүлэх, сонгох;

стратегийн хэрэгжилт;

стратегийн хэрэгжилтийн үнэлгээ, хяналт.

Байгаль орчны шинжилгээ нь байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох, түүнийг хөгжүүлэх стратеги боловсруулах үндэс суурийг бүрдүүлдэг тул стратегийн менежментийн эхний үйл явц юм. Байгууллагын дотоод орчныг маркетинг, санхүү, нягтлан бодох бүртгэл, үйлдвэрлэл, боловсон хүчин, удирдлагын зохион байгуулалт гэсэн чиглэлээр шинжилдэг. Гадаад орчныг шинжлэхдээ эдийн засаг, улс төр, нийгэм, олон улсын хүчин зүйлс, түүнчлэн өрсөлдөөний хүчин зүйлсийг судалдаг. Энэ тохиолдолд гадаад орчин нь ойрын орчин (шууд нөлөөллийн орчин) ба макро орчин (шууд бус нөлөөллийн орчин) гэсэн хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгт хуваагдана. Стратегийн шинжилгээний зорилго нь гадаад орчны аюул занал, боломж, түүнчлэн байгууллагын давуу болон сул талуудыг тодорхойлох явдал юм.

Эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох үйл явц нь гурван дэд үйл явцаас бүрдэнэ.

* Байгууллагын оршин тогтнохын утга учрыг тодорхой хэлбэрээр илэрхийлдэг байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох;

* урт хугацааны зорилгыг тодорхойлох;

* дунд хугацааны зорилгын тодорхойлолт.

Стратегийг боловсруулах, сонгох нь байгууллагыг хөгжүүлэх өөр чиглэлийг бий болгох, тэдгээрийг үнэлэх, хэрэгжүүлэх хамгийн сайн стратегийн хувилбарыг сонгох явдал юм. Энэ тохиолдолд тоон таамаглах арга, ирээдүйн хөгжлийн хувилбаруудыг боловсруулах, багцын шинжилгээ зэрэг тусгай хэрэгслийг ашигладаг.

Стратегийг хэрэгжүүлэх нь маш чухал үйл явц юм, учир нь тэр хүн амжилттай хэрэгжсэн тохиолдолд тухайн аж ахуйн нэгжийг зорилгодоо хүрэхэд хүргэдэг. Стратегийн хэрэгжилт нь хөтөлбөр, төсөв, журам боловсруулах замаар явагддаг бөгөөд үүнийг стратегийг хэрэгжүүлэх дунд болон богино хугацааны төлөвлөгөө гэж үзэж болно. Стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэх үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүд:

* стратеги, төлөвлөгөөний зорилгыг ажилтнуудад мэдээлж, байгууллагын зүгээс юуг зорьж байгаа талаар ойлголттой болох, стратегийг хэрэгжүүлэх үйл явцад татан оролцуулах;

* удирдлага нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бүх нөөцийг цаг тухайд нь хүлээн авах, стратегийг хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөг зорилтот хэлбэрээр бүрдүүлэх;

* стратегийг хэрэгжүүлэх явцад удирдлагын түвшин бүр өөрийн даалгаврыг шийдэж, түүнд өгсөн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Стратегийн хэрэгжилтийн үр дүнг үнэлж, санал хүсэлтийн системийн тусламжтайгаар байгууллагын үйл ажиллагаанд хяналт тавьж, өмнөх үе шатуудыг тохируулах боломжтой.

"Стратегийн менежмент" гэсэн нэр томъёо нь 1960-70-аад оны сүүлээр өдөр тутмын амьдралд гарч ирэв. Тэрээр үйлдвэрлэлийн түвшний одоогийн менежмент ба корпорацийн түвшинд хийгдсэн менежментийн ялгааг тэмдэглэв. Ийм ялгах шаардлага нь бизнесийн орчны өөрчлөлттэй холбоотой байв. Эдгээр өөрчлөлтүүд нь:

1) байгууллагын гадаад орчны динамик нэмэгдэх;

2) шинэ хэрэгцээ гарч ирэх;

3) нөөцийн төлөөх өрсөлдөөн нэмэгдсэн;

4) бизнесийн олон улсын болон даяаршил;

5) шинжлэх ухаан, техникийн дэвшил, инновацийн үүргийг нэмэгдүүлэх;

6) орчин үеийн технологийн хүртээмж;

7) мэдээллийг хурдан түгээх, хүлээн авах боломжтой мэдээллийн сүлжээг хөгжүүлэх;

8) байгууллагын хүний ​​нөөцийн үүргийг өөрчлөх.

Үйл ажиллагааны удирдлагаас стратегийн менежмент рүү шилжихийн мөн чанар нь дээд удирдлагын анхаарлыг гадаад орчин руу шилжүүлэх явдал юм. Энэ нь байнгын өөрчлөлтөд цаг тухайд нь хариу өгөх боломжийг танд олгоно.

Уран зохиолд стратегийн менежментийн олон тодорхойлолт байдаг. Энэ нь байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд байгууллага болон түүний хүрээлэн буй орчны хооронд хамгийн сайн өрсөлдөх чадварыг бий болгоход чиглэсэн стратеги боловсруулах, хэрэгжүүлэхээс бүрдсэн менежментийн үйл явц гэж тодорхойлж болно.

Стратегийн удирдлага гэдэг нь байгууллагын гүйцэтгэлийн түвшинг өрсөлдөгчдийн гүйцэтгэлийн түвшингээс урт хугацаанд хэтрүүлэхэд хүргэдэг байгууллагын зорилготой үйл ажиллагааны систем юм.

Стратегийн менежментийн үүрэг бол байгууллагыг зах зээлийн нөхцөл байдалд гарч болзошгүй өөрчлөлтөд бэлтгэх, урт хугацаанд гадаад орчны сөрөг нөлөөллийг тэсвэрлэх явдал юм.

Стратегийн менежментийн үйл явц нь аливаа менежментийн үйл явцын нэгэн адил үндсэн ба тусгай гэсэн харилцан уялдаатай удирдлагын функцээр илэрдэг. Гэвч зарим үндсэн чиг үүргийн агуулга өөрчлөгдөж, шинэ удирдлагын тусгай функцүүд гарч ирдэг.

Тиймээс төлөвлөлт нь стратегийн төлөвлөлт болж, маркетинг, инновацийн менежмент, олон нийттэй харилцах, логистик, хүний ​​нөөцийн менежмент гэх мэт шинэ чиг үүрэг гарч ирдэг.

Төлөвлөлтийн үйл явц нь зорилго тодорхойлохоос эхэлдэг. Тэд зохион байгуулах, урамшуулах, хянах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Зорилго гэдэг нь удирдаж буй объектын хүссэн, боломжтой, шаардлагатай төлөв юм.

Байгууллагын үйл ажиллагааны эхлэл нь түүний үйл ажиллагаатай холбоотой янз бүрийн бүлгийн хүмүүсийн зорилго, ашиг сонирхлын тусгал болж үүсдэг. Эдгээр нь байгууллагын эзэд, ажилчид, үйлчлүүлэгчид, бизнесийн түншүүд, орон нутаг, нийт нийгмийн ашиг сонирхол юм.

Байгууллага олон янзын зорилго тавьдаг. Эдгээр зорилтууд нь түвшин, хүрээ, цаг хугацаагаар ялгаатай байдаг. Байгууллагад эрхэм зорилго, стратеги, тактикийн болон үйл ажиллагааны зорилго гэсэн дөрвөн үндсэн түвшний зорилтууд байдаг. Зорилгын шатлалын дээд хэсэгт эрхэм зорилго байдаг.

Эрхэм зорилго нь компанийн бизнесийн онцлог, салбарын бусад компаниудаас ялгагдах онцлогийг онцолсон үндсэн, өвөрмөц, өндөр чанартай зорилго юм.

Энэ нь компанийн оршин тогтнох шалтгаан, утга учир, түүний зорилгыг илчилдэг. Корпорацийн эрхэм зорилго нь байгууллага болон гадаад орчныг холбодог бөгөөд тэнд л байгууллага зорилгоо эрэлхийлдэг. Эрхэм зорилго нь хангагдсан хэрэгцээний хүрээгээр тодорхойлогддог; хэрэглэгчдийн багц; үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн; өрсөлдөх давуу тал; ашиглах технологи; өсөлт, санхүүжилтийн бодлого; компанийн дотоод харилцааг тодорхойлдог байгууллагын соёл, ажилчдад тавигдах шаардлага. Олон байгууллага өөрсдийн эрхэм зорилгоо Саратовстройстекло - "Шилний чанараар - амьдралын чанарт" гэсэн уриа лоозонгоор илэрхийлдэг.

Номлол нь тухайн байгууллага юу, хэрхэн, ямар хугацаанд хийх ёстой талаар тодорхой зааварчилгаа өгөх ёсгүй. Энэ нь байгууллагын хөдөлгөөний үндсэн чиглэлийг тодорхойлдог. Тусгай төгсгөл нь байгууллагын зорилгын хэлбэрээр тогтмол байхыг эрмэлздэг болохыг харуулж байна.

Стратегийн зорилтуудыг эрхэм зорилгод үндэслэн дээд удирдлага тогтоодог. Эдгээр нь байгууллагын цаашдын төлөв байдлыг бүхэлд нь тодорхойлдог урт хугацааны ерөнхий зорилтууд юм. Номлолоос ялгаатай нь тэд амжилтанд хүрэх цагийг зааж өгдөг.

Тактикийн зорилгыг байгууллагын дунд шатны удирдах албан тушаалтнууд дунд болон ахлах удирдлага тогтоодог. Тэд стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд байгууллагын үндсэн нэгжүүдийн хүрэх ёстой үр дүнг тодорхойлдог. Тиймээс тактикийн зорилго нь стратегийн зорилгод хүрэх хэрэгсэл юм.

Үйл ажиллагааны (үйлдвэрлэлийн) зорилгыг байгууллагын доод болон дунд шатны удирдлагын түвшинд тогтоодог. Эдгээр нь тактикийн зорилгоос гаргаж авсан богино хугацааны жишиг үзүүлэлтүүдийг хэлдэг. Эдгээр нь байгууллага дахь хэлтэс, ажлын хэсэг, бие даасан ажилчдын үйл ажиллагааны тодорхой, хэмжигдэхүйц үр дүн юм. Эдгээр нь тактикийн зорилгод хүрэх хэрэгсэл юм.

Байгууллага нь янз бүрийн функциональ нэгжүүдийн (үйлдвэрлэл, маркетинг, санхүү гэх мэт) зорилгыг тодорхойлдог; янз бүрийн гүйцэтгэлийн үр дүн (бүтээгдэхүүний чанар, хөдөлмөрийн бүтээмж, үйлдвэрлэлийн зардал, борлуулалтын хэмжээ, үр ашиг гэх мэт).

Зорилго тодорхойлох үндсэн чиглэлүүд нь: ашигт ажиллагаа, зах зээл, бүтээмж, бүтээгдэхүүн, санхүүгийн нөөц, үйлдвэрлэлийн хүчин чадал, судалгаа, инноваци, зохион байгуулалт (бүтцийн өөрчлөлт), хүний ​​нөөц, нийгмийн хариуцлага.

Японы компаниудын боловсруулсан зорилгын диаграммыг төсөөлөөд үз дээ.

1. Үндсэн зорилго:

1) борлуулалтын хэмжээ;

2) өсөлтийн хурд (борлуулалт эсвэл ашиг);

3) омгийн:

а) ашгийн хэмжээ;

б) бүх хөрөнгийн ашгийн хувь хэмжээ;

в) ашгийн борлуулалтын эзлэхүүний харьцаа;

г) нэгж хувьцаанд ногдох ашиг;

4) зах зээлийн эзлэх хувь;

5) хөрөнгийн бүтэц;

6) ногдол ашиг;

7) хувьцааны үнэ;

8) ажилчдын цалин;

9) бүтээгдэхүүний чанарын түвшин;

10) өсөлтийн үндсэн бодлого;

11) тогтвортой байдлын үндсэн бодлого;

12) ашиг олох үндсэн бодлого;

13) нийгмийн хариуцлагын талаарх үндсэн бодлого. 2. Үйл ажиллагааны асуудал:

1) нэмүү өртөг шингэсэн даалгавар;

2) хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх даалгавар;

3) 1 ажилтанд ногдох хөрөнгө оруулалт;

4) хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа;

5) зардлыг бууруулах чиглэлээр баримтлах бодлого.

2. Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар, ач холбогдол

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь стратеги, түүнийг хэрэгжүүлэх үндсэн аргуудыг боловсруулах үйл явц юм. Энэ бол дасан зохицох үйл явц бөгөөд үүний үр дүнд төлөвлөгөөний хэлбэрээр гаргасан шийдвэрүүдийг тогтмол (жил бүр) тохируулах, байнгын хяналт, үнэлгээнд үндэслэн эдгээр төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний тогтолцоог шинэчлэн боловсруулах явдал юм. байгууллагын дотор болон гаднах өөрчлөлтүүд.

Стратегийн төлөвлөлт нь хүрээлэн буй орчин, байгууллага өөрчлөгдөхөд үндэслэн ирээдүйд хүссэн зорилгодоо хүрэхийн тулд тухайн байгууллага юу хийх ёстойг тодорхойлдог. Өөрөөр хэлбэл, стратеги төлөвлөлтөөр ирээдүйг өнөөг хүртэл харж байгаа мэт.

Стратегийн төлөвлөлтийг аливаа байгууллагын төлөвлөсөн үйл ажиллагааны төрөл бүрийн систем гэж тайлбарлах нь зүй ёсны хэрэг юм. Энэ нь урт хугацааны, дунд хугацааны, жилийн, үйл ажиллагааны, чиг үүргийн төлөвлөлтийг нэгтгэсэн болно. Үндсэн семантик ачааллыг урт хугацааны төлөвлөлтөд хуваарилдаг. Үүний зорилго нь үйл ажиллагааны удирдлагын шийдвэрийг зөвхөн өнөөгийн нөхцөл байдлын үүднээс төдийгүй, юуны түрүүнд маргаашийн үүднээс үндэслэлтэй гаргах явдал юм.

Зорилгодоо нийцүүлэн стратеги, тактикийн болон үйлдвэрлэлийн (үйл ажиллагааны) төлөвлөгөөг боловсруулдаг.

Зорилгоо тодорхойлох, төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг төлөвлөх, хянах үйл явцыг үр дүнтэй удирдахын тулд зорилтоор удирдах аргыг (MPC) өргөн ашигладаг. UPC-ээр дамжуулан менежерүүд ажилчдын хамт байгууллага, хэлтэс, хувь хүний ​​зорилгыг тодорхойлж, үр дүнд хүрсэн үр дүнд нь хяналт тавихад ашигладаг.

Эхний шат бол зорилго тодорхойлох. Энэ бол UOC-ийн хамгийн хэцүү алхам бөгөөд энэ нь "Бид богино хугацаанд, зургаан сар, нэг жилийн хугацаанд юунд хүрэхийг хичээж байна вэ?" Гэсэн асуултанд хариулахын тулд одоогийн, өдөр тутмын үүргээсээ илүүг хайх явдал юм. Менежерүүд болон ажилчдын хамтарсан гэрээ нь тавьсан зорилгодоо хүрэх хүчтэй амлалтыг бий болгодог. Сайн боловсруулсан зорилго нь тодорхой, бодитой, цаг хугацаа, тодорхой гүйцэтгэгчидтэй байх ёстой.

Хоёр дахь шат бол үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах явдал юм. Эдгээр төлөвлөгөө нь зорилгодоо хүрэхэд шаардагдах үйл ажиллагааны дарааллыг тодорхойлдог. Тэдгээрийг хэлтэс, хэлтэс, бие даасан ажилчдад зориулж боловсруулсан болно.

Гурав дахь шат нь төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг хянах, хянах, шаардлагатай бол тэдгээрийг тохируулах явдал юм. Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх явцад удирдагч нь доод албан тушаалтнуудад үйл ажиллагааны эрх чөлөөг өгөх ёстой, жишээлбэл, тэдний үйл ажиллагаанд одоогийн, өдөр тутмын хяналтыг арилгах замаар.

Үүний оронд ажилчдыг зорилгодоо хүрэхийн тулд сургаж, зөвлөгөө өгөх тал дээр илүү анхаарч болно. Хяналтыг ихэвчлэн төлөвлөлтийн хугацаа эхэлснээс хойш гурав, зургаа, есөн сарын дараа хийдэг. Энэхүү тогтмол хяналт нь менежер, ажилтнуудад төлөвлөгөө хэрхэн хэрэгжиж байгаа, төлөвлөсөн зорилгодоо хүрэхийн тулд засч залруулах арга хэмжээ авах шаардлагатай эсэхийг харах боломжийг олгодог.

Дөрөв дэх үе шат бол үйл ажиллагааны үр дүн, тэдгээрийн тавьсан зорилгод нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх явдал юм. Тооцооллыг боловсон хүчний цалингийн тогтолцооны үндэс болгон ашиглаж болно. Ажиллагсад, хэлтэс, байгууллагын гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь ирэх жилийн зорилгоо тодорхойлох үндэс суурь болж, UOC-ийн мөчлөг сэргээгддэг.

UOC-ийн давуу талууд нь:

1) хүмүүсийн хүчин чармайлтыг компанийн зорилгод төвлөрүүлдэг бөгөөд энэ нь тэдний амжилтанд хүрэх магадлалыг нэмэгдүүлдэг;

2) менежер, ажилчдын хамтын ажиллагааг өргөжүүлэх;

3) гүйцэтгэгчдэд даалгаврыг тодорхой, нарийвчлалтай болгох;

4) хүмүүсийн урам зоригийг сайжруулдаг;

5) ирээдүйд албан тушаал ахих чадвартай менежерүүдийг тодорхойлох боломжийг олгодог (энэ нь зорилго, төлөвлөгөөний нийцэлд анхаарлаа төвлөрүүлдэг);

6) жүжигчдийн хувийн хариуцлагыг нэмэгдүүлдэг. UOC-ийн сул талууд:

1) удирдагчаас өндөр мэргэжлийн ур чадвар шаарддаг;

2) захиргаа ба ажилчдын хоорондын харилцаа муу байгаа нь UOC-ийн үр нөлөөг бууруулдаг;

3) энэ нь их хэмжээний ажил, байгууллага, хэлтсийн зорилгын талаархи мэдлэг шаарддаг;

4) UOC журам нь богино хугацааны зорилгыг тодорхойлох хандлагатай байдаг;

5) үйл ажиллагааны болон стратегийн зорилгын хооронд зөрчилдөх магадлалтай;

6) UOC нь байгууллагын механик бүтэцтэй зөрчилддөг бөгөөд энэ нь ажилчдын менежментэд оролцоход саад болдог.

3. Стратеги, түүний элементүүд, түвшин

Стратеги - Байгууллага болон түүний гадаад орчны хооронд хамгийн сайн нийцтэй байдлыг бий болгох замаар байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгод хүрэх цогц төлөвлөгөө.

Сайн боловсруулсан стратеги нь цар хүрээ, нөөцийн хуваарилалт, өрсөлдөх давуу тал, хамтын ажиллагаа гэсэн дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэгтэй. Масштаб гэдэг нь тухайн байгууллага өрсөлдөх гэж буй зах зээлийн төрөл, тоог илэрхийлдэг. Зах зээлийн сонголт нь үйлдвэрлэлийн бүтэц, хэмжээг тодорхойлдог. Энэхүү стратеги нь байгууллагын нөөцийг янз бүрийн хэлтэс, бизнесийн нэгж, хэлтэсүүдэд хуваарилах төслийг багтаасан болно.

Өрсөлдөөний давуу тал нь пүүсийн эзэмшдэг, өрсөлдөгчдөөсөө давуу байдлыг бий болгодог өвөрмөц биет болон биет бус хөрөнгө юм. Корпорацын дотоод болон гадаад чадамж нь өрсөлдөөний томоохон давуу талыг бий болгодог. Дүрмээр бол тэдгээрийг бий болгохын тулд тодорхой салбарт ихээхэн цаг хугацаа, туршлага шаарддаг. Жишээлбэл, дотоод чадамжид дараахь зүйлс орно.

1) R&D (KNOW-HOW, технологи, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн бий болгох чадвар);

2) батлагдсан, үр дүнтэй бизнесийн үйл явц (төслийн удирдлага, логистик, борлуулалт, маркетинг, төлөвлөлт, ажилтнуудын урам зориг гэх мэт) байгаа эсэх;

3) өрсөлдөгчид хүрэх боломжгүй өвөрмөц технологи байгаа эсэх;

4) зах зээл дээр олдохгүй, сургахад ихээхэн цаг хугацаа шаардагддаг мэргэшсэн боловсон хүчний хүртээмж.

Гадаад чадамжид дараахь зүйлс орно.

1) ханган нийлүүлэгчид болон хэрэглэгчидтэй харилцах (агент, дилер, дистрибьютер);

2) лобби хийх боломж;

3) "сурталчилсан" барааны тэмдэг байгаа эсэх;

4) шаардлагатай хэмжээгээр, хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнээр санхүүжилт олгох чадвар (санхүүгийн байгууллага, хөрөнгө оруулагчидтай харилцах).

Байгууллагын бүх хэсгүүдийн хамтарсан үйл ажиллагаа нь тэдний бие даасан үйл ажиллагааны нийлбэрээс илүү үр нөлөөг бий болгох үед синергетик үүсдэг. Стратегийн эхний гурван элемент нь харилцан уялдаатай төдийгүй бие биенээ нөхөж, бататгаж, харилцан үйлчлэлийн хамгийн сайн үр дүнд хүргэдэг гэдгийг Synergy онцолж байна.

Стратеги нь корпораци, бизнесийн нэгж, функциональ гэсэн гурван түвшинд тодорхойлогддог.

4. Стратеги боловсруулах: үндсэн алхам ба арга хэрэгсэл

Стратеги боловсруулах гэдэг нь стратеги боловсруулах, тодорхойлох үйл явц, өөрөөр хэлбэл стратеги төлөвлөлтийн үйл явц юм. Байгууллага бүр стратеги боловсруулах өөр өөрийн гэсэн арга барилтай байдаг ч энэ үйл явцын ерөнхий дараалал байдаг.

1) стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох;

2) зохион байгуулалтын шинжилгээ;

3) гадаад орчны шинжилгээ;

4) байгууллага болон хүрээлэн буй орчны хоорондын захидал харилцааг бий болгох.

Байгууллага, түүний боломжийн дүн шинжилгээ нь бусад байгууллагатай харьцуулахад түүний давуу болон сул талуудыг оношлох явдал юм. Байгууллагын чадавхийг ихэвчлэн маркетинг, санхүү, үйлдвэрлэл, судалгаа, хөгжил, хүний ​​нөөц, удирдлагын чанар, байгууллагын бүтэц зэрэг чиглэлээр үнэлдэг.

Гадаад орчны шинжилгээ нь гадаад орчны бүх хүчин зүйлийн хувьд байгууллагад учирч болох боломж, аюул заналыг тодорхойлох явдал юм. Ийм дүн шинжилгээ хийх нь янз бүрийн эх сурвалжаас авсан мэдээллийг ашиглахыг шаарддаг.

Гадаад орчин, аж ахуйн нэгжийн шинжилгээг хийж дууссаны дараа түүний давуу болон сул талуудыг гадаад орчны боломж, аюул заналхийлэлтэй нийцүүлэх шаардлагатай. Байгууллагын өрсөлдөөний давуу тал, түүний давуу тал нь боломжуудыг хэрэгжүүлэх, гадаад орчны аюул заналхийлэл, сул талыг арилгахад чиглэгдсэн байхаар хүрээлэн буй орчин ба байгууллагын хоорондын тэнцвэрийг бий болгодог. Байгууллага болон түүний хүрээлэн буй орчинд дүн шинжилгээ хийх аргыг SWOT шинжилгээ гэж нэрлэдэг.

Нэмж дурдахад стратеги боловсруулах, байгууллагын шинж чанар ба гадаад орчны хоорондын уялдаа холбоог тогтоохын тулд та SWOT матрицыг ашиглаж болно.

Байгаль орчныг судлахын тулд түүний профайлыг эмхэтгэх аргыг ашиглаж болно. Энэ арга нь макро орчин, бизнесийн орчин, байгууллагын дотоод орчныг тусад нь тодорхойлоход тустай.

Энэ аргыг бие даасан хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлсийг зохион байгуулахад харьцангуй ач холбогдлыг үнэлэхэд ашигладаг. Арга нь дараах байдалтай байна.

Байгаль орчны хувь хүний ​​хүчин зүйлсийг хүрээлэн буй орчны профайлын хүснэгтэд жагсаасан болно. Хүчин зүйл бүрийг шинжээчийн аргаар өгдөг.

1) үйлдвэрлэлийн ач холбогдлыг масштабаар үнэлэх: 3 - өндөр үнэ цэнэ;

2 - дунд зэргийн үнэ цэнэ;

1 - бага утга;

2) байгууллагын хэмжээнд үзүүлэх нөлөөллийн үнэлгээ:

3 - хүчтэй нөлөө;

2 - дунд зэргийн нөлөөлөл; 1 - сул нөлөө;

0 - нөлөө үзүүлэхгүй;

3) нөлөөллийн чиглэлийг масштабаар үнэлэх: + 1 - эерэг чиглэл;

Энэхүү үнэлгээнээс удирдлага нь хүрээлэн буй орчны аль хүчин зүйл нь тэдний байгууллагад харьцангуй чухал байдаг тул хамгийн их анхаарал хандуулах ёстой гэж дүгнэж болно.

5. Олон янзын стратеги: компанийн стратеги, түүний төрлүүд; бизнесийн стратеги, түүний төрлүүд; байгууллагын үйл ажиллагааны стратеги

Корпорацийн стратегийг боловсруулах хоёр үндсэн арга байдаг - үндсэн (үндсэн) стратегийг боловсруулах, бизнесийн багцын дүн шинжилгээ хийх. Гол стратеги бол корпорацийн түвшинд боловсруулсан үйл ажиллагааны ерөнхий хөтөлбөр юм.

Энэ нь ихэвчлэн нэг эсвэл хэд хэдэн зах зээлд өрсөлддөг, гэхдээ хоорондоо нягт холбоотой байгууллагад зориулагдсан байдаг. Өсөлт, тогтворжуулах, бууруулах гэсэн гурван үндсэн стратеги байдаг.

Өсөлтийг дотроос нь үүсгэж болно. Үүнд бүтээгдэхүүн эсвэл зах зээлийн өөрчлөлтийг багтаасан төвлөрсөн өсөлтийн стратеги орно.

1) одоо байгаа зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлэх, зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх;

2) зах зээлийн хөгжил, шинэ зах зээлийг хөгжүүлэх;

3) шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах.

Өсөлтийг гадны эх үүсвэрт тулгуурлан хийж болно. Үүнд бусад үйлдвэрүүдийг худалдан авах, нэгдэх, эрсдэлтэй аж ахуйн нэгжүүдийг нэгтгэх, стратегийн холбоо байгуулах зэрэг орно. Хоёр дахь бүлгийн өсөлтийн стратеги нь нэгдсэн өсөлтийн стратегиудад бүрддэг.

Үүнд урагш болон хойшоо чиглэсэн босоо интеграцийн стратеги орно. Ийм өсөлт нь шинэ бүтцийг нэгтгэх, шингээх, дотроосоо тэлэх замаар явагддаг. Гурав дахь бүлгийн өсөлтийн стратегид төрөлжсөн өсөлтийн стратеги багтана. Тэдгээрийн гурав нь:

1) төвлөрсөн төрөлжүүлэх стратеги;

2) хэвтээ төрөлжүүлэх стратеги;

3) конгломератыг төрөлжүүлэх стратеги. Бууруулах стратеги нь:

1) татан буулгах стратеги;

2) "ургац хураах" стратеги;

3) илүүдлийг таслах стратеги;

4) зардлыг бууруулах стратеги.

Эхнийх нь пүүс цаашид бизнес эрхлэх боломжгүй үед тохиолддог.

"Ургац хураах" стратеги нь богино хугацаанд орлогоо нэмэгдүүлэхийн тулд бизнесийн урт хугацааны үзэл баримтлалыг орхих явдал юм. Энэ нь ашигтайгаар зарагдах боломжгүй, гэхдээ үр өгөөжөө хүртэхийн зэрэгцээ орлого олох боломжтой бизнест хэрэглэгддэг. Зорилго нь хөрөнгө оруулалт дууссаны дараа хамгийн их бэлэн мөнгө авах явдал юм. Үндсэн аргууд:

1) үйлдвэрлэлийн материал, техникийн засвар үйлчилгээг багасгах;

3) бүтээгдэхүүний нэр төрлийг багасгах;

4) бөөний сувгийг багасгах;

5) жижиг үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэхээс татгалзах;

6) үйлчилгээний чанар буурах (борлуулалтын туслах ажилтнуудын тоог цөөрүүлэх, захиалга биелүүлэх хугацааг нэмэгдүүлэх гэх мэт).

Тайрах стратеги гэдэг нь пүүс ашиггүй эсвэл бусад хэлтэстэй таарахгүй илүүдэл хэлтэсүүдийг хаах эсвэл зарахыг хэлнэ.

Зардлаа бууруулах стратеги нь компанийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлж, урт хугацаанд оршин тогтнохын тулд зардлыг бууруулах боломжийг эрэлхийлэх явдал юм.

Хэрэгжилт нь үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, боловсон хүчнийг ажилд авах, бүр халах, нийгмийн хөтөлбөрүүдийг багасгах, ашиггүй бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэлээс гаргахтай холбоотой юм.

Статус квог хадгалахын тулд тогтворжуулах стратеги боловсруулж байна. Пүүсийн стратеги төлөвлөгөө нь бизнесээ үргэлжлүүлж, гадны аюулаас өөрийгөө хамгаалах явдал юм.

Энэ стратегийг ихэвчлэн өсөх нөөц хомс эсвэл зах зээл нь сул байгаа пүүсүүд ашигладаг. Тогтворжуулах стратеги нь хурдацтай өсөлт эсвэл агшилтын стратегийг хэрэгжүүлсний дараа ашигтай байдаг.

Пүүс төрөлжсөн, олон төрлийн салбар, үйл ажиллагаа, ялангуяа хамааралгүй үйл ажиллагаатай бол компанийн стратегийг боловсруулахад бизнесийн багцын аргыг ашигладаг. Энэхүү хандлага нь корпорацыг төрөл бүрийн хэлтэс, стратегийн бизнесийн нэгжүүдийн (SBUs) цуглуулга болгон танилцуулж, тус бүр нь өөрийн эрхэм зорилго, бүтээгдэхүүний шугам, өрсөлдөгчид, зах зээл, өөрийн гэсэн өрсөлдөх стратегитай байдаг.

Бизнесийн багцыг ашиглах эхлэлийн цэг нь корпорацийн нэг хэсэг болох SBU бүрийг тодорхойлох явдал юм. Дараагийн алхам бол одоогийн бүтээгдэхүүний багцын ангилал, дүн шинжилгээ юм.

SBU-г ангилах хамгийн энгийн, гэхдээ хийсвэр хэрэгсэл бол Бостон Консалтинг Групп (BCG) матриц юм. Энэ нь SBU-г зах зээлийн өсөлтийн хурд болон зах зээлд эзлэх хувь гэсэн хоёр шалгуурын дагуу ангилдаг.

BCG матриц нь нэг багц дахь SBU-ийн байр суурийг харьцуулах боломжийг олгодог. Үүний тусламжтайгаар та зах зээлийн тэргүүлэгчдийг тодорхойлж, матрицын дөрвөн квадратын хүрээнд хэлтэс хоорондын тэнцвэрийг бий болгож чадна.

Онолын хувьд хурдацтай хөгжиж буй салбаруудад үйл ажиллагаа явуулж буй SBU-ууд чадавхийг өргөжүүлэх, өрсөлдөх чадвараа хадгалахын тулд тогтмол хөрөнгийн урсгалыг шаарддаг. Удаан хөгжиж буй үйлдвэрүүдэд үйл ажиллагаа явуулж буй SBU-ууд эсрэгээрээ илүү их бэлэн мөнгөтэй байх ёстой.

Корпорацын багцууд тэнцвэртэй байх ёстой бөгөөд ингэснээр илүү их хөрөнгөтэй нэгжүүдтэй өсөхөд хөрөнгө шаардлагатай SBU-ийн зөв хослолыг хангана.

Одоогийн бизнесийн багцад дүн шинжилгээ хийх нь дараахь асуултуудад хариулна.

1) багцад сонирхол татахуйц салбаруудын хангалттай тооны бизнесийн нэгж багтсан эсэх;

2) багцад хэт олон "асуултын тэмдэг" орсон эсэх;

3) "од"-ыг хөгжүүлэх, "асуултын тэмдэг"-ийг санхүүжүүлэх "мөнгөний үнээ" хангалттай байгаа эсэх;

4) багц нь ашиг, мөнгө хоёуланг нь хангалттай хэмжээгээр өгч байгаа эсэх;

5) сөрөг хандлага, урьдчилан таамаглаагүй үйл явдлын үед багц нь өндөр өртөмтгий эсэх;

6) багцад өрсөлдөх чадварын хувьд сул "нохой" олон байна уу. Эдгээр асуултын хариултаас хамааран корпорацийн стратегийн багц бүрддэг. Бизнесийн стратеги нь бизнесийн нэгж бүрт зориулагдсан байдаг.

Энэ нь зах зээлд өрсөлдөх шилдэг аргуудыг олох зорилготой. Байгууллага зөвхөн нэг зах зээлд өрсөлддөг байсан ч өрсөлдөх стратеги боловсруулах ёстой.

Энэхүү стратегийг боловсруулах гол хэрэгсэл нь: Өрсөлдөөнт таван хүч; М.Портерын өрсөлдөх стратеги ба бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг.

Салбар дахь өрсөлдөөний бүтэц нь М.Портерын хэлснээр тухайн салбарын ашгийн түвшинг тодорхойлдог өрсөлдөөний таван хүчний нөлөөн дор бүрддэг. Энэ нь:

1) шинэ өрсөлдөгчид нэвтрэх;

2) орлуулах бараа зах зээл дээр гарч ирэх аюул;

3) худалдан авагчдын ашиг сонирхлоо хамгаалах чадвар;

4) ханган нийлүүлэгчдийн нөхцөлөө хэлэх чадвар;

5) зах зээлд аль хэдийн байр сууриа олж чадсан компаниудын хоорондын өрсөлдөөн.

Өрсөлдөөний стратеги нь тухайн салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй өрсөлдөөний онцлог, дүрмийн талаархи ойлголтыг үндэслэн боловсруулж, түүний сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлдог. Өрсөлдөөний стратегийн зорилго нь эдгээр дүрмийг танай компанид ашигтайгаар өөрчлөх явдал юм.

М.Портер өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд байгууллагууд ашиглаж болох гурван ерөнхий өрсөлдөөний стратегийг танилцуулж байна. Энэ нь:

1) зардлыг бууруулах манлайлал;

2) ялгах;

3) анхаарлаа төвлөрүүлэх.

Зардлын манлайлал нь гурван ерөнхий стратегийн хамгийн онцлог шинж чанар юм. Компани нь зардлаа өрсөлдөгчдөөсөө бага байлгадаг. Зардлын манлайллын шинж чанар нь тухайн салбарын онцлогоос хамаардаг: энэ нь хэмнэлт, дэвшилтэт технологи, хямд түүхий эдийн эх үүсвэр, стандартчилсан бүтээгдэхүүн, хүчирхэг, хямд түгээлтийн систем байж болно. Гэсэн хэдий ч зардлыг бууруулах тэргүүлэгч нь ялгах зарчмуудыг үл тоомсорлож чадахгүй.

Ялгаалах гэдэг нь олон тооны үйлчлүүлэгчдэд чухал гэж үздэг зарим талаараа компани өвөрмөц байхыг эрмэлздэг гэсэн үг юм.

Өвөрмөц байдалд хүрэх нь худалдан авагчдын хүчийг бууруулдаг боловч зардлыг нэмэгдүүлдэг. Асуудал нь хэрэглэгчдэд тухайн бүтээгдэхүүнийг ашиглахад гарах нийт зардлыг бууруулах явдал юм. Энэ нь ашиглахад хялбар, тав тухтай байдлыг нэмэгдүүлж, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн хүрээг өргөжүүлснээр хүрдэг. Ялгарах нь бүтээгдэхүүн, түүний шинж чанар, хүргэх арга, борлуулалтын дараах үйлчилгээ гэх мэт нөлөөлж болно.

Ялгаварт тулгуурласан компани өрсөлдөх чадвараа алдаж болзошгүй тул зардлыг бууруулах арга замын талаар мартаж болохгүй.

Анхаарах зүйл бол салбарын зах зээлийн сегмент, тодорхой бүлэг үйлчлүүлэгчдийг сонгож, өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн үйлчлэх явдал юм. Анхаарал татахуйц хоёр төрлийн стратеги байдаг: зардлын давуу талыг олж авах эсвэл ялгааг нэмэгдүүлэх.

Бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг (PLC) нь бүтээгдэхүүний борлуулалт, ашиг орлого, үйлчлүүлэгчид, өрсөлдөгчид болон тухайн бүтээгдэхүүн зах зээлд нэвтэрсэн цагаас эхлэн зах зээлээс татан буугдах хүртэлх байгууллагын стратегийг тодорхойлсон ойлголт юм. Ердийн LCP нь дөрвөн үе шатаас бүрдэнэ.

1) бүтээгдэхүүнийг зах зээлд гаргах;

3) төлөвшил;

Танилцуулгын үе шатны зорилго нь шинэ бүтээгдэхүүний зах зээлийг бий болгох явдал юм. Борлуулалтын өсөлтийн хурд нь бүтээгдэхүүний шинэлэг байдал, хүлээлт, хэрэглэгчийн хүсэлтээс хамаарна. Энэ үе шатанд ганц хоёр пүүс зах зээлд нэвтэрч, өрсөлдөөн хязгаарлагдмал байдаг. Гэхдээ үйлдвэрлэл, маркетингийн зардал өндөр. Ашиг байхгүй эсвэл маш бага. Худалдан авагчдад нэг эсвэл хоёр үндсэн бүтээгдэхүүний загварыг санал болгодог.

Өсөлтийн үе шатны зорилго нь борлуулалтыг өргөжүүлэх, шинэ бүтээгдэхүүний өөрчлөлтийг цуглуулах явдал юм. Зах зээлд шинэ өрсөлдөгчид орж, борлуулалт нэмэгдэж, зардал буурах тусам ашиг нь өсдөг. Зах зээлийн өсөлтийн хугацааг уртасгахын тулд пүүс хэд хэдэн стратегийн аргыг ашиглаж болно.

1) шинэлэг зүйлийн чанарыг сайжруулах, нэмэлт шинж чанарыг өгөх, шинэ загвар гаргах;

2) зах зээлийн шинэ сегментүүдэд нэвтрэх;

3) түгээлтийн шинэ суваг ашиглах;

5) нэмэлт хэрэглэгчдийг татахын тулд үнийг цаг тухайд нь бууруулах.

Төлөвших үе шатанд борлуулалтын өсөлт удааширдаг. Компани нь аль болох урт хугацаанд бусдаас ялгарах давуу талыг хадгалахыг хичээдэг. Энэ үе шатанд өрсөлдөөн дээд цэгтээ хүрч, үүний үр дүнд хөнгөлөлтийн тогтолцоог өргөжүүлэхийн хэрээр үйлдвэрлэлийн нэгжид ногдох ашиг буурч байна. Зарим өрсөлдөгчид салбараа орхиж эхэлж байна. Зах зээлийн өөрчлөлт, бүтээгдэхүүний өөрчлөлт, маркетингийн холимог стратеги нь энд ашигтай байдаг.

Амьдралын мөчлөгийн сүүлчийн үе шат бол бууралт, борлуулалтын хэмжээ буурч байна. Үүнд олон шалтгаан бий: амт өөрчлөгдөх, шинэ бүтээгдэхүүн гарч ирэх, өрсөлдөөн нэмэгдэж, тэр дундаа гадаадынх. Пүүс бүтээгдэхүүнээ үргэлжлүүлэн үйлдвэрлэх, зогсоох, эсвэл боломжит бүх зардлаа (R&D, зар сурталчилгаа, борлуулалтын хүч гэх мэт) танах замаар "ургац хураах" стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой.

Функциональ стратеги нь SBU-ийн үйл ажиллагааны үйл ажиллагааг төлөвлөхөд чиглэгддэг. Олон байгууллага маркетинг, санхүү, үйлдвэрлэл, хүний ​​нөөц, судалгаа, хөгжлийн стратеги боловсруулдаг.

Танилцуулга ……………………………………………………………………………………… 1

1. Стратегийн менежмент ………………………………………………. 2

1.1. Стратегийн удирдлагын мөн чанар ……………………………….……..2

1.2. Стратегийн удирдлагын чиг үүрэг ……………………………………8

1.3. Стратегийн удирдлагын үндсэн зарчим …………………………..9

2. Стратегийн удирдлагын үе шатууд ………………………………………. 13

3. Эдийн засгийн бүс дэх стратегийн менежмент …………………….… 18

4. Стратегийн төлөвлөлт ………………………………………..……… 21

4.1. Стратегийн төлөвлөлтийн тухай ойлголт………………………………. 22

4.2. Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар, үүрэг ………………….25

4.3. Стратегийн төлөвлөлтийн бүтэц …………………………….. 29

4.4. Стратегийн төлөвлөлтийн давуу болон сул тал …………….35

5. Байгууллагын стратеги …………………………………………………………… 37

5.1. Байгууллагын стратегийн төрлүүд ………………………………………………. 37

5.2. Байгууллагын багц төлөвлөгөө ………………………………………..……… 41

Дүгнэлт…………………………………………………………………. 44

Ашигласан материал ………………………………………………………………….. 47

Оршил

Орчин үеийн эдийн засгийн нөхцөлд чадварлаг, ухаалаг стратегийн менежмент нь аливаа аж ахуйн нэгжийн амжилтын хамгийн чухал бөгөөд үндсэн нөхцөл гэдэгт хэн ч эргэлзэхгүй байна. Ерөнхий утгаараа менежментийн стратеги гэдэг нь компанийн байр сууриа бэхжүүлэх, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг хангах, зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн менежментийн төлөвлөгөө юм.

Орчин үеийн компанийн менежментийн стратеги нь хангамж, үйлдвэрлэл, санхүү, маркетинг, боловсон хүчин, судалгаа, боловсруулалт гэсэн асар олон тооны чиг үүрэг, хэлтсүүдийг хамардаг. Стратегийн сонголт хийнэ гэдэг нь компанийн хэмжээнд цуглуулсан бизнесийн шийдвэр, өрсөлдөөнт үйлдлүүдийг нэг зангилаа болгон нэгтгэнэ гэсэн үг. Энэхүү үйл ажиллагаа, хандлагын нэгдмэл байдал нь аж ахуйн нэгжийн одоогийн стратегийг тусгасан болно.

Сайн бодож боловсруулсан стратегийн алсын хараа нь компанийг ирээдүйд бэлтгэж, хөгжлийн эхний чиглэлийг тодорхойлж, компанийн тодорхой бизнесийн байр суурийг эзлэх хүсэл эрмэлзлийг тодорхойлдог.

Стратеги боловсруулах нь удирдлагын үндсэн чиг үүргүүдийн нэг юм. Менежерийн хийдэг бүх зүйлийн дотор урт хугацааны стратеги боловсруулах, өрсөлдөх чадвартай, үр дүнтэй стратегийн арга хэмжээ, бизнесийн арга барилыг боловсруулах, стратегийг хэрэгжүүлэх зэрэг компанийн сайн сайхан байдалд чухал нөлөө үзүүлдэг зүйл цөөхөн байдаг. төлөвлөсөн үр дүнд хүрэх арга зам.

Энэ ажилд стратеги төлөвлөлтөд онцгой анхаарал хандуулдаг - удирдлагын чиг үүргүүдийн нэг нь байгууллагын зорилго, түүнд хүрэх арга замыг сонгох үйл явц юм. Стратегийн төлөвлөлт нь удирдлагын бүх шийдвэрийн үндэс суурийг бүрдүүлдэг бөгөөд зохион байгуулалт, сэдэл, хяналтын чиг үүрэг нь стратеги төлөвлөгөө боловсруулахад чиглэгддэг. Стратегийн төлөвлөлтийн динамик үйл явц нь стратегийн төлөвлөлтийн давуу талыг ашиглахгүйгээр бүх удирдлагын чиг үүргийг хамгаалж, байгууллагын зорилго, чиглэлийг үнэлэх тодорхой арга замыг бүхэлд нь байгууллага, хувь хүмүүсээс алддаг дээвэр юм. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь байгууллагын гишүүдийг удирдах тогтолцоог бүрдүүлдэг. Стратегийн төлөвлөлт нь өөр хоорондоо болон гадаадын корпорациудтай ширүүн өрсөлдөж байгаа эсвэл хичээж буй Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд улам бүр хамааралтай болж байна.

Стратегийн менежмент нь барууны уран зохиолд ихээхэн анхаарал хандуулж байсан боловч харамсалтай нь Орост энэ эдийн засгийн сахилга батыг удаан хугацаанд анхаарч үзээгүй. Энэхүү бүтээлийг голчлон А.Томпсон, А.Стрикланд, И.Ансофф болон бусад менежментийн чиглэлээр мэргэшсэн барууны мэргэжилтнүүдийн бүтээлд үндэслэсэн болно. Гэсэн хэдий ч боломжтой бол онолын тооцооллыг Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн талаархи мэдээллээр дүрсэлж, Оросын янз бүрийн компаниудын үйл ажиллагааны талаархи мэдээллийн үндсэн дээр стратегийн менежментийн онолын янз бүрийн заалтуудыг шинжилдэг.

Энэхүү ажлын зорилго нь компанийн стратегийн удирдлагын үйл явцыг орчин үеийн утгаар нь авч үзэх, дүн шинжилгээ хийх явдал юм.

Ажлын эхний бүлэг нь стратегийн менежментийн онолын үндэс, ерөнхий зарчмуудад зориулагдсан болно. Хоёр ба гуравдугаар бүлэгт орчин үеийн зах зээлийн эдийн засагт аж ахуйн нэгж оршин тогтнох хүчин зүйл болох стратегийн менежментийн талаар нарийвчилсан тойм, дүн шинжилгээ хийсэн болно. Дөрөв, тавдугаар бүлгүүд нь аж ахуйн нэгжийн менежментийн стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд хамгийн чухал ач холбогдолтой стратеги төлөвлөлтийн асуудалд зориулагдсан болно.

1. Стратегийн удирдлага

1.1.Стратегийн удирдлагын мөн чанар

Албан ёсны үүднээс авч үзвэл стратегийн удирдлага гэдэг нь аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх урт хугацааны зорилгыг үндэслэх, сонгох, тэдгээрийг урт хугацааны төлөвлөгөөнд нэгтгэх, зорилгодоо хүрэхийг баталгаажуулах зорилтот хөтөлбөрүүдийг боловсруулах явдал юм. төлөвлөсөн зорилго.

Стратегийн удирдлага гэдэг нь хүний ​​нөөц бололцоонд тулгуурлан байгууллагын үндэс суурь болсон, үйлдвэрлэлийг хэрэглэгчийн хэрэгцээнд чиглүүлж, байгаль орчны өөрчлөлтөд тохируулан уян хатан зохицуулалт, байгууллагад цаг тухайд нь өөрчлөлт оруулах, үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог ийм менежмент гэж хэлж болно. өрсөлдөөний давуу тал нь байгууллага оршин тогтнох, урт хугацаанд зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог.

Өрсөлдөөн ихтэй, хурдацтай өөрчлөгдөж буй орчинд пүүсүүд зөвхөн дотоод байдалд анхаарлаа төвлөрүүлээд зогсохгүй хүрээлэн буй орчинд гарч буй өөрчлөлтийг дагаж мөрдөх боломжийг олгох зан үйлийн урт хугацааны стратеги боловсруулах ёстой. Дадлагаас харахад байгууллагын үйл ажиллагаанд дүрэм журмын дагуу стратеги байдаггүй бөгөөд энэ нь зах зээлийн тэмцэлд ялагдал хүлээхэд хүргэдэг. Энэ нь нэгдүгээрт, байгаль орчин өөрчлөгдөхгүй, чанарын өөрчлөлт гарахгүй гэсэн үндсэн дээр байгууллагууд үйл ажиллагаагаа төлөвлөдөгтэй холбоотой. Хоёрдугаарт, төлөвлөлт нь байгууллагын дотоод боломж, нөөцийн шинжилгээнээс эхэлдэг.

Стратегийн менежментийг харилцан уялдаатай таван удирдлагын үйл явц гэж үзэж болно (Зураг 1):

1) хүрээлэн буй орчны шинжилгээ

2) эрхэм зорилго, зорилгын тодорхойлолт

3) стратегийн сонголт

4) стратегийн хэрэгжилт

5) хэрэгжилтийн үнэлгээ, хяналт

Байгаль орчны шинжилгээ эрхэм зорилгоо тодорхойлох, стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог тул ерөнхийдөө стратегийн удирдлагын эхний үйл явц гэж үздэг.

Цагаан будаа. 1. Стратегийн удирдлагын таван даалгавар

Байгаль орчны шинжилгээ нь түүний гурван хэсгийг судлах явдал юм.

1. Макро орчны шинжилгээ. Эдийн засгийн байдал зэрэг хүрээлэн буй орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нөлөөллийн судалгааг багтаасан болно; эрх зүйн зохицуулалт, удирдлага; улс төрийн үйл явц; байгаль орчин, нөөц; нийгмийн нийгэм, соёлын бүрэлдэхүүн хэсэг; нийгмийн шинжлэх ухаан, техник, технологийн хөгжил; дэд бүтэц гэх мэт.

2. Өрсөлдөөнт орчин. Үүнийг таван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийн дагуу шинжилдэг: салбар дахь өрсөлдөгчид; худалдан авагчид; ханган нийлүүлэгчид; боломжит шинэ өрсөлдөгчид; орлуулах боломжтой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчид. Өрсөлдөөний эдгээр таван субьект тус бүрийн өрсөлдөөний хүч, өрсөлдөх чадварын хувьд дүн шинжилгээ хийдэг.

3. Дотоод орчны шинжилгээ. Энэ нь тухайн компани зорилгодоо хүрэхийн тулд өрсөлдөөнт тэмцэлд найдаж болох дотоод чадавхи, боломжуудыг илчлэхээс гадна байгууллагын зорилгыг илүү сайн ойлгох, эрхэм зорилгыг илүү зөв боловсруулах боломжийг олгодог. Байгууллага нь зөвхөн байгаль орчинд ээлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг төдийгүй гишүүдийнхээ оршин тогтнох, тэднийг ажил хөдөлмөрөөр хангах, ашиг орлого олох боломжийг бүрдүүлэх, тэдний нийгмийн нөхцлийг бүрдүүлэх гэх мэтийг үргэлж санаж байх нь чухал.

Дотоод орчныг дараахь чиглэлээр шинжилдэг: компанийн боловсон хүчин, тэдний чадавхи, мэргэшил, сонирхол гэх мэт; судалгаа ба хөгжүүлэлт; үйлдвэрлэл, түүний дотор зохион байгуулалт, ашиглалтын болон техник, технологийн шинж чанар; компанийн санхүү; маркетинг; байгууллагын соёл.

Эрхэм зорилго, зорилгын тодорхойлолт , стратегийн удирдлагын үйл явцын нэг гэж тооцогддог, гурван дэд үйл явцаас бүрдэнэ - компанийн эрхэм зорилгыг тодорхойлох; урт хугацааны зорилгыг тодорхойлох; богино хугацааны зорилго тавих.

Аж ахуйн нэгжийн ерөнхий зорилго нь түүний оршин тогтнох шалтгааныг тодорхой илэрхийлсэн нь түүний эрхэм зорилго юм. Энэхүү эрхэм зорилгыг хэрэгжүүлэхийн тулд зорилтуудыг боловсруулдаг.

Эрхэм зорилго нь аж ахуйн нэгжийн байдлыг нарийвчлан тодорхойлж, байгууллагын янз бүрийн түвшинд зорилго, стратегийг тодорхойлох чиглэл, жишиг үзүүлэлтүүдийг өгдөг. Компанийн эрхэм зорилгын мэдэгдэлд дараахь зүйлийг тусгасан байх ёстой.

Компани нь ямар төрлийн бизнес эрхэлж байгааг олж мэдэх;

гадаад орчны дарамтанд байгаа компанийн үйл ажиллагааны зарчмыг тодорхойлох;

Компанийн соёлыг тодорхойлох.

Зарим удирдагчид байгууллагынхаа эрхэм зорилгыг сонгох, томьёолох асуудал огт хамаагүй байдаг. Тэдний хувьд энэ эрхэм зорилго нь тодорхой юм шиг санагддаг - ашиг олох. Гэхдээ хэрэв та энэ асуудлыг сайтар бодож үзвэл ашгийг нийтлэг эрхэм зорилго болгон сонгох нь үл нийцэх нь тодорхой болно, гэхдээ энэ нь зайлшгүй чухал зорилго юм.

Ашиг бол аж ахуйн нэгжийн бүрэн дотоод асуудал юм. Байгууллага бол нээлттэй систем учраас өөрөөсөө гадуур ямар нэг хэрэгцээг хангаж байж эцсийн эцэст оршин тогтнох боломжтой. Ашиг олохын тулд пүүс үйл ажиллагаа явуулж буй орчиндоо хяналт тавих ёстой. Иймээс удирдлага нь тухайн байгууллагын ерөнхий зорилгыг тухайн орчноос хайдаг.

Урт хугацааны зорилго нь ойролцоогоор таван жилийн төлөвлөлттэй. Богино хугацааны зорилго нь ихэнх тохиолдолд нэг жилийн дотор хэрэгжих ёстой байгууллагын төлөвлөгөөний нэг юм.

Зорилгууд нь зөв томъёолсон, ажилчдад мэдэгдэж, хэрэгжүүлэхээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн тохиолдолд л стратегийн удирдлагын үйл явцын чухал хэсэг байх болно. Стратегийн менежментийн үйл явц нь дээд удирдлага нь зорилгоо тодорхойлоход оролцож, эдгээр зорилго нь удирдлагын үнэ цэнэ, пүүсийн бодит байдлыг хэр хэмжээгээр тусгаж байгаа бол амжилттай байх болно.

Компанийн эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох нь тухайн компани яагаад үйл ажиллагаа явуулж, юуны төлөө хичээж байгаа нь тодорхой болоход хүргэдэг. Үүнийг мэдсэнээр та зан үйлийн стратегийг илүү нарийвчлалтай сонгох боломжтой. Шинжилгээ, стратегийн сонголт. Энэ үйл явцыг стратегийн менежментийн цөм гэж үздэг. Тусгай арга техникүүдийн тусламжтайгаар байгууллага зорилгодоо хэрхэн хүрч, эрхэм зорилгоо хэрэгжүүлэхээ тодорхойлдог.

Пүүсийн стратегийг тодорхойлох нь үндсэндээ хамаарна

пүүсийн байрлаж буй тодорхой нөхцөл байдал. Гэсэн хэдий ч байдаг

стратеги боловсруулах зарим ерөнхий хандлага, зарим нь

стратегиуд тохирох ерөнхий хүрээ.

Пүүсийн стратегийг тодорхойлохдоо удирдлагад пүүсийн зах зээл дэх байр суурьтай холбоотой гурван үндсэн асуулт тулгардаг: ямар бизнесийг зогсоох; ямар бизнес үргэлжлүүлэх; аль нь

бизнес явна.

Эхний чиглэл нь зардлыг бууруулах манлайлалтай холбоотой.

үйлдвэрлэл. Стратегийн хоёр дахь чиглэл нь мэргэшилтэй холбоотой

бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлд. Стратегийн тодорхойлолтын гурав дахь талбар нь засахтай холбоотой

тодорхой зах зээлийн сегмент ба сонгосон зах зээлийн сегмент дэх пүүсийн хүчин чармайлтын төвлөрөл.

Арилжааны болон ашгийн бус байгууллагуудын бодит амьдрал дээр харуулдаг бүх төрлийн стратеги

хэд хэдэн үндсэн стратегийн хувийн өөрчлөлтүүд, тэдгээр нь тус бүр

тодорхой нөхцөлд үр дүнтэй, дотоод болон

орчин, тиймээс байгууллага яагаад нэг стратегийг нөгөөгөөсөө сонгох болсон шалтгааныг авч үзэх нь чухал юм.

хязгаарлагдмал өсөлт. Энэ стратегийг ихэнх байгууллагууд ашигладаг

тогтвортой технологи бүхий тогтсон үйлдвэрүүдэд . At

хязгаарлагдмал өсөлтийн стратеги хөгжлийн зорилтуудыг “аас

хүрсэн” ба өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд тохируулсан

Өсөлт. Энэхүү стратеги нь хурдацтай өөрчлөгдөж буй технологи бүхий динамик салбаруудад ихэвчлэн ашиглагддаг. Түүний зан чанарын төлөө

түвшингээс жил бүр ихээхэн давсан terno тогтоох

өмнөх жилийнхээс хөгжил.

Бууруулах.Энэ стратеги нь байгууллагуудын хамгийн бага сонгогддог стратеги юм. Энэ нь өнгөрсөн хугацаанд хүрсэн түвшнээс доогуур зорилтуудыг тавьдаг онцлогтой. Байгууллагын гүйцэтгэл тогтвортой буурах хандлагатай, ямар ч арга хэмжээ аваагүй тохиолдолд бууруулах стратегийг ашигладаг.

энэ чиг хандлагыг өөрчлөх хэрэггүй.

Хосолсон стратеги. Энэ стратеги

аль нэг хувилбаруудын хослол - хязгаарлагдмал өсөлт,

өсөлт ба агшилт. Хосолсон стратегийг идэвхтэй үйл ажиллагаа явуулдаг томоохон байгууллагууд баримтлах хандлагатай байдаг

хэд хэдэн үйлдвэрүүд.

Үндсэн стратеги нь байгууллагын ерөнхий стратегийн хувилбар болж үйлчилдэг.

тодорхой агуулгаар нарийн тааруулах үйл явцад дүүргэгдэж байна.

Стратегийн хэрэгжилт Амжилттай хэрэгжсэн тохиолдолд компанийг зорилгодоо хүрэхийн тулд тэр л удирддаг тул маш чухал үйл явц юм. Ихэнх тохиолдолд пүүсүүд сонгосон стратегиа хэрэгжүүлж чадахгүй байх тохиолдол байдаг. Энэ нь дүн шинжилгээг буруу хийж, буруу дүгнэлт хийсэн, эсвэл гадаад орчинд урьдчилан тооцоолоогүй өөрчлөлт гарсантай холбоотой юм. Гэсэн хэдий ч удирдлага нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд пүүсийн одоо байгаа чадавхийг зохих ёсоор ашиглаж чадахгүй байгаа тул стратеги хэрэгждэггүй. Энэ нь ялангуяа хөдөлмөрийн нөөцийг ашиглахад хамаатай.

Стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд юуны өмнө зорилго, стратеги, төлөвлөгөөгөө ажилчдад сайтар ойлгуулж, компани юу хийж байгаа талаар ойлголттой болох, тэдний үйл явцад албан бус оролцоотой байх шаардлагатай. стратегийг хэрэгжүүлэх, ялангуяа стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд компанийн өмнө хүлээсэн ажилчдын үүргийг биелүүлэх. Хоёрдугаарт, удирдлага нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бүх нөөцийг цаг тухайд нь хүлээн авахаас гадна стратегийг зорилтот хэлбэрээр хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөтэй байх ёстой бөгөөд зорилго бүрийн биелэлтийг бүртгэх ёстой.

Стратегийг хэрэгжүүлэх явцад удирдлагын түвшин бүр өөрийн тодорхой даалгавруудыг шийдэж, түүнд өгөгдсөн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг.

Үнэлгээ ба хяналт Стратегийн хэрэгжилт нь логикийн хувьд стратегийн менежментийн хамгийн сүүлийн үйл явц юм. Энэ үйл явц нь зорилгодоо хүрэх үйл явц хэрхэн явагдаж байгаа болон байгууллагын зорилго хоёрын хооронд тогтвортой эргэх холбоог өгдөг. Аливаа хяналтын үндсэн үүрэг нь:

Юуг, ямар үзүүлэлтээр шалгахыг тодорхойлох;

хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарт, дүрэм журам, бусад стандартын дагуу хяналтанд байгаа объектын төлөв байдлын үнэлгээ;

үнэлгээний үр дүнд илэрсэн хазайлтын шалтгааныг тодруулах;

Шаардлагатай, боломжтой бол залруулга.

Стратегийн хэрэгжилтийг хянахдаа стратегийн хяналт нь стратегийн хэрэгжилт нь компанийн зорилгод хүрэхэд хэр хүргэж байгааг олж тогтооход чиглэгддэг тул эдгээр ажлууд нь маш тодорхой шинж чанарыг олж авдаг. Энэ нь стратегийн төлөвлөгөөг зөв хэрэгжүүлэх, стратегийг зөв хэрэгжүүлэх, бие даасан ажил, чиг үүрэг, үйл ажиллагааг зөв гүйцэтгэх сонирхолгүй тул стратегийн хяналтыг удирдлагын болон үйл ажиллагааны хяналтаас үндсэнд нь ялгадаг. энэ нь цаашид батлагдсан стратеги хэрэгжүүлэх боломжтой эсэх, тэдгээрийн хэрэгжилт нь тавьсан зорилгодоо хүрэхэд хүргэх эсэхэд анхаарлаа хандуулдаг. Стратегийн хяналтын үр дүнд үндэслэн тохируулга хийх нь пүүсийн стратеги болон зорилгод хоёуланд нь хамааралтай байж болно.

1.2. Стратегийн удирдлагын чиг үүрэг

Стратегийн удирдлага нь дараахь чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд оршино.

а) зах зээлийн нөхцөл байдлыг харгалзан компанийн зорилгыг тодорхойлох;

б) эдгээр зорилгод хүрэх арга хэрэгслийг тодорхойлох;

в) сегментчилэл, өөрөөр хэлбэл нийтлэг зорилгыг дэд зорилгод хуваах;

г) зохих урт хугацааны төлөвлөгөө, хөтөлбөр боловсруулах .

Бүх төрлийн менежмент нь хоорондоо холбоотой байдаг. Аливаа менежер нь захиргааны чиг үүргийг гүйцэтгэдэг, ажилтнуудыг удирдаж, үйл ажиллагааны зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг сонгоход оролцдог. Жижиг бизнесийн захирал, түүнээс ч илүү хувиараа бизнес эрхлэгчбүх эсвэл ихэнх функцийг гүйцэтгэдэг. Зөвхөн компанийн хэмжээ ихсэх тусам тэдгээрийг өөр өөр ажилтан эсвэл удирдлагын хэлтэст хуваарилах боломжтой болдог. Гэсэн хэдий ч бүх тохиолдолд менежментийн төрлүүдийг ялгаж, дүн шинжилгээ хийхийг зөвлөж байна, учир нь тэдгээр нь менежментийн тусгай хэрэгсэл, арга, ур чадвар, техникээр тодорхойлогддог.

Стратегийн удирдлага нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын үндэс суурь юм. Хөгжлийн зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгслийг бий болгох нь бүх төрлийн менежментийн зорилтуудыг тодорхойлдог.

1 . 3. Стратегийн удирдлагын үндсэн зарчим

Орчин үеийн нөхцөлд аж ахуйн нэгжийн стратегийн менежментийн үндсэн зарчим, чиг хандлагыг тодорхойлох боломжтой.

1. Өмчийн менежмент (эзэмшигчийн чиг үүрэг) ба үйлдвэрлэл (захирал, удирдах зөвлөл, менежерийн чадамж) -ийг салгах. ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу хувьцаат компанид зөвхөн хувьцаа эзэмшигчдийн хурал нь дүрмийн санг өөрчлөх, үнэтэй (нийт хөрөнгийн 10% -иас дээш) өмч хөрөнгийг худалдах, худалдан авах, түрээслэх, ашгийг хуваарилах (татвар төлсний дараа) шийдвэр гаргаж болно. ), үнэт цаас гаргах, аж ахуйн нэгжүүдийг өөрчлөн байгуулах, салбар нээх, хаах гэх мэт. Үүний зэрэгцээ өмчлөгч (төрийн өмчийн санг оруулаад) үйлдвэрлэлийн менежментэд (нийлүүлэгчийг сонгох, бүтээгдэхүүн борлуулах, ажилчдыг ажилд авах, халах гэх мэт) хөндлөнгөөс оролцох эрхгүй. Түрээслэгч нь өөрийн эд хөрөнгийн үнийн өөрчлөлт, хөрөнгө, өр төлбөрийн харьцаа, ашиг, алдагдлын харьцаа, түрээсийн төлбөрийг хянадаг боловч түрээслэгчд бүтээгдэхүүн борлуулах, орлого хуваарилах нөхцөлийг зааж өгөх боломжгүй.

2. Компанийн стратегийн үндэс нь орлого, зарлагын төлөвлөлт бөгөөд менежерүүдийн анхаарал хангамж, үйлдвэрлэлээс санхүүгийн болон маркетингийн салбар руу шилжиж байна.

Хямрал эсвэл түүний хөгжлийн байнгын эрсдэлтэй үед хөрөнгийг зөвхөн хамгийн найдвартай, ирээдүйтэй төслүүдэд хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой бөгөөд энэ нь зөвхөн тухайн түвшний ашигт ажиллагааг хангахаас гадна компанийн зах зээлийн байр суурийг бэхжүүлэх болно. Өндөр түвшний эрсдэл (хүлээгдэж буй орлого нь нөөцийн үнэ, зээлийн хүү, инфляцийн түвшин, валютын ханш болон аж ахуйн нэгжийн хяналтаас гадуурх бусад хүчин зүйлсийн өөрчлөлтөөс хамаарах) хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх замаар нөхөж болно. Үүнийг эхний ойролцоо байдлаар үнэлэхийн тулд хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн харьцааг (ROC) ашиглана:

Үйлдвэрлэлийн үр ашгийг үнэлэх нь эцсийн дүндээ тодорхой төсөл, аж ахуйн нэгжийн менежментийн үр нөлөөг тодорхойлдог. Үүнд дөрвөн үндсэн үе шат орно:

1) үйлдвэрлэлийн зардлын тооцоо;

2) шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг тодорхойлох (хөрөнгө оруулалт);

3) хөрөнгийн элэгдлийг харгалзан жилийн орлогыг урьдчилан тооцоолох;

4) хөрөнгө оруулалтын эргэн төлөгдөх хугацаа, стандартад нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох.

3. Үйлдвэрлэлийн стратегийн болон үйл ажиллагааны удирдлагын чиг үүргийг салгах. Эхнийх нь дарга (захирлуудын зөвлөл) ба төв байр (гүйцэтгэгчдэд шууд заавар өгөх эрхгүй зөвлөх зөвлөл), дараагийнхыг удирдах зөвлөл, үйлдвэрлэл, маркетинг, борлуулалтын захирал гэх мэтээр гүйцэтгэдэг. харьяа удирдлагын хэлтэс.

Менежерийн үүрэг бол компанийн зах зээлийн байр суурийг дүн шинжилгээ хийх, урьдчилан таамаглах үндсэн дээр нийтлэг зорилгыг тодорхойлох, холбогдох төлөвлөгөө, хөтөлбөрийг батлах, удирдлагын бүтэц, маркетингийн үзэл баримтлал, R&D-ийн үндсэн чиглэлүүд юм. Боловсон хүчин, нийгэм, санхүү, хөрөнгө оруулалт, худалдан авалт, үйлдвэрлэлийн (юуг хэрхэн яаж үйлдвэрлэх) бодлогыг боловсруулах, бүтцийн нэгж, удирдлагын үйлчилгээний ажлыг уялдуулах, шууд харьяалах ажилтнуудыг сонгох. Зах зээлийн эдийн засагт хангамж, нөөц, хуваарийн үйл ажиллагааны менежментэд гүйцэтгэх захирлын оролцоо нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй.

Өмчийн менежмент нь үл хөдлөх хөрөнгийн үнэ цэнэ, хөрөнгө, ашгийн хуваарилалтыг хянах, маркетингийн стратегийг тодорхойлох, үйлдвэрлэлийг шинэчлэх зэрэг орно. Үүний зэрэгцээ стратегийн удирдлагын чиг үүргийг корпорацийн төв байранд гүйцэтгэдэг бөгөөд үйл ажиллагааны удирдлага нь үйлдвэрт үлдэж, үндсэн үүр, цех, нэгдсэн баг болон бусад нэгжид шилждэг. Энэ тал дээр Америк, Японы пүүсүүдийн хооронд ялгаа байхгүй. Өвсний үндэс эсүүд өөрсдөө материал захиалж, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, тээвэрлэж эхлэв. Үүний үр дүнд, жишээлбэл, АНУ-д корпорацууд удирдлагын ажилтнуудынхаа 25 хувийг цомхотгожээ.

Стратегийн зорилтуудыг боловсруулахад санхүүгийн албадын гүйцэтгэх үүрэг улам бүр нэмэгдсээр байна. Компьютержуулалтын нөхцөлд санхүүгийн үйлчилгээг нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэстэй хослуулдаг. Цахим компьютер байхгүй тохиолдолд нягтлан бодох бүртгэлийн ажлын хэмжээ мэдэгдэхүйц нэмэгдэж байгаа нь компанийн бүх ажлыг удаашруулж эхэлдэг. Хөгжингүй орнуудад пүүсүүдийн 92% нь баримт бичиг, тооцоолол гэх мэтийг гар аргаар гаргахаас татгалзжээ. Нэг ёсондоо эдгээр үйл явцыг бүрэн компьютержуулах ажлыг нэвтрүүлж байна. Урт хугацааны (5 ба түүнээс дээш жил) болон одоогийн (1-3 жилийн хугацаанд) ашгийг нэмэгдүүлэх даалгавруудыг мөн хуваана.

Стратегийн өөр чиг баримжааныхаа ачаар Японы корпорацууд АНУ-ыг дэлхийн зах зээлээс ихээхэн түлхэж чадсан. 80-аад онд. Тэд капитал-хөдөлмөрийн харьцаа (2-5 дахин), металл боловсруулах тоног төхөөрөмжийн дундаж нас (17.5-тай харьцуулахад 9.5 жил), үйлдвэрлэлийг шинэчлэх зардлын эзлэх хувь (судалгаа, боловсруулалт, маркетинг, дизайн ба зар сурталчилгаа, борлуулалт эхэлсний дараах хөгжлийн зах зээл), шинэ бүтээгдэхүүний эзлэх хувь, согогоос урьдчилан сэргийлэх зардал гэх мэт. Үүний зэрэгцээ АНУ-ын корпорацуудын эргэлтийн хувь хэмжээ, нийт хөрөнгийн одоогийн өгөөж, өөрийн хөрөнгө болон зээлсэн хөрөнгийн эзлэх хувь өндөр байна. зээлтэй харьцуулахад капитал.

Урт хугацаанд ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх арга замд бүтээгдэхүүний маркетинг, засвар үйлчилгээ хийх дэд бүтцийг хөгжүүлэх, цуврал үйлдвэрлэлийг багасгах (бүтээгдэхүүн, эд анги, технологийн процессыг өндөр нэгтгэх) орно. Удирдлагын төвлөрлийг сааруулах (мэдээллийн автоматжуулсан системийг бий болгох үед), ханган нийлүүлэгчдэд техникийн туслалцаа үзүүлэх (урт хугацааны харилцаанд үндэслэн), бүтцийн нэгжүүдийг охин компаниудад хуваарилах гэх мэт.

4. Компанийн зах зээлийн байр суурь, амжилтанд найдаж болох үйл ажиллагааны чиглэлээс хамааран олон төрлийн менежментийн стратеги. Тухайлбал, Санкт-Петербург дахь “Импульс” үйлдвэр нь цэргийн бүтээгдэхүүнээс шинжлэх ухаан их шаарддаг иргэний бүтээгдэхүүн рүү шилжих стратегиа үндэслэсэн. 1993 онд ерөнхий хувиргах хөтөлбөрийг хүлээлгүйгээр тэрээр үйлдвэрлэлийг эзэмшиж, 1995 онд богино долгионы зуухыг импортынхоос 5-10 дахин хямд үнээр үйлдвэрлэжээ. Алтайн картон дээврийн үйлдвэр өөр нөхцөл байдалтай тулгарсан - барилгын материалын эрэлт буурч, ашгийн дийлэнх хувийг авдаг зуучлагчдын элбэг дэлбэг байдал. Тэрээр шууд хүргэлт, тэр дундаа бартер болон гадаадад хүргэхийг гол зорилгоо болгож чадсан.

5. Том, жижиг бизнес эрхлэгчдийн хамтын ажиллагааны зохион байгуулалт. 1980-аад онд жижиг бизнесүүд дэлхий даяар сэргэн мандалтыг харуулсан. Үйлдвэрлэл төвлөрсөн үед жижиг үйлдвэрлэгчдийг корпорациудаар солих тухай манай улс төрийн эдийн засгийн онолын саналууд зөвхөн 19-р зууны төгсгөл - 20-р зууны эхэн үед л хүчинтэй болох нь тодорхой болов.

20-р зууны дунд үеэс шинжлэх ухаан, технологийн хувьсгал дэлхий даяар өрнөж эхлэв. 1955 оныг шинжлэх ухаан, технологийн хувьсгал эхэлсэн жил гэж үздэг. компьютерийг анх үйлдвэрлэлийн зориулалтаар ашиглах үед. Үүнийг 1942 онд зохион бүтээсэн боловч өмнө нь зөвхөн шинжлэх ухаан, цэргийн зориулалтаар ашиглаж байжээ. Нэг ёсондоо зөвхөн хөдөлгүүр, дамжуулах төхөөрөмж, ажлын хэсгийг багтаасан "машины эрин үе" дуусч, хөдөлмөрийн шинэ хэрэгсэл болох нэгдсэн микропроцессор бүхий машин гарч ирэв. Мэдрэгчид мэдээлэл цуглуулж, дараа нь дүн шинжилгээ хийж, програмтай харьцуулж, хэрэв зөрчил илэрсэн бол командын төхөөрөмж зохих тохируулга хийдэг.

Чухамдаа шинжлэх ухаан, технологийн хувьсгал нь жижиг бизнесийг сэргээхэд хүргэсэн, учир нь энэ нь түүний чадавхийг ихээхэн нэмэгдүүлсэн юм. Жижиг бизнес нь хэд хэдэн чухал давуу талтай гэдгийг анхаарна уу.

a) энэ нь хувь хүний ​​өөрийгөө илэрхийлэх өргөн боломжийг нээж өгдөг. Сонгодог жишээ бол хувийн компьютер бүтээх явдал байв. Баруунд хоёр залуу инженер тухайн үед компьютерийн хэмжээг нэмэгдүүлэх замаар явж, бүтээх санааг дэмжээгүй энэ салбарт тэргүүлэгч пүүсүүдийн нэгийг орхихоос өөр аргагүйд хүрснийг та мэдэж байгаа. бичил компьютер. Тэд ажлаасаа гараад зээл авч, өдөрт 14-15 цаг ажиллаж, гурван механикчтай хамтран үйлдвэрлэлийн бус нөхцөлд персонал компьютер бүтээжээ. Үүний үр дүнд өөрсдийн компани 7 тэрбум долларын эргэлтэд хүрсэн;

б) хүрээлэн буй орчны ачааллыг бууруулахад тусалдаг;

в) тээврийн зардлыг бууруулдаг гэх мэт.

90-ээд оны хувьд жижиг бизнесийг хөгжүүлэх нь томоохон бизнесүүдийн үүрэг буурахад хүргэдэггүй нь ердийн зүйл юм: тус бүр өөрийн гэсэн байр суурьтай байдаг. Үүнтэй холбогдуулан, бидний бодлоор Орос улсад томоохон аж үйлдвэрийн цогцолборуудыг бие даасан хэсгүүдэд хуваах, өндөр технологийн үйлдвэрлэлийг устгахад хүргэсэн хувьчлалын арга барилд шүүмжлэлтэй хандах хэрэгтэй.

Стратегийн менежмент нь одоо хөгжиж буй хамтын ажиллагааны хэлбэр, жижиг, том бизнесийг харгалзан үздэг. Нэгдүгээрт, энэ бол бизнес эрхлэх сүлжээ, өөрөөр хэлбэл нэг жижиг аж ахуйн нэгж үйлдвэрлэх боломжгүй тодорхой эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх олон тооны жижиг аж ахуйн нэгжүүдийн нэгдэл (жишээлбэл, Санкт-Петербургийн хэд хэдэн пүүсүүдийн нэгдэл). компьютерийн үйлдвэрлэл). Гэрээ байгуулж, чиг үүргийг оролцогчдын хооронд хувааж, тус бүр нь хамгийн үр дүнтэй хийж чадах үйл ажиллагааны төрлөөр мэргэшсэн.

Хоёрдугаарт, франчайзинг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй - томоохон пүүс нь олон тооны (3 мянга хүртэл) жижиг компаниудтай гэрээ байгуулдаг том, жижиг бизнесүүдийн хамтын ажиллагааны тогтолцоо юм. Үүний зэрэгцээ томоохон корпораци нь барааны тэмдэгээ өгдөг (жишээлбэл, Орос улсад - Дока-пицца эсвэл Дока-талх брэндийн дор үйл ажиллагаа явуулдаг пүүсүүдэд), технологи, тоног төхөөрөмжөө хангаж, боловсон хүчнийг сургаж, бүтээгдэхүүний чанарыг хянадаг.

2. Стратегийн удирдлагын үе шатууд

Компанийн стратегийн менежер яг юу хийх ёстой, түүний ажлын дараалал, зөвлөхүүд (референтүүд, туслахууд) түүнд юу тусалдаг талаар нарийвчлан авч үзье.

1-р шат- компанийн санхүүгийн байдлыг харгалзан зорилгоо сонгох. Эндээс та дараах сонголтуудыг сонгож болно (зорилгын төрөл):

а) төлбөрийн чадварыг сэргээх. Ийм зорилго нь ажилчид цалингүй сууж байгаа манай эдийн засагт маш их хамааралтай бөгөөд удирдагчийн гол санаа нь дампуурлаас зайлсхийх явдал юм;

б) ашгийн масс ба хувь хэмжээг нэмэгдүүлэх;

в) төрөлжүүлэх, өөрөөр хэлбэл үйл ажиллагааны шинэ чиглэлийг хөгжүүлэх. Жишээлбэл, Ижорагийн үйлдвэр нь ихэвчлэн атомын цахилгаан станцын тоног төхөөрөмж, цувих тээрэмд зориулсан цөмийн реактор, чулуулаг экскаватор үйлдвэрлэхтэй холбоотой байдаг. Гэсэн хэдий ч тэрээр одоо санхүүгийн болон аль алинд нь оролцдог 20 орчим компанийн үүсгэн байгуулагч юм гадаад худалдааны үйл ажиллагаа, аялал жуулчлал. Үнэн хэрэгтээ пүүсийн уламжлалт бүтээгдэхүүний эрэлт огцом буурч, төрөлжүүлэх нь түүний ерөнхий зорилго болсон;

г) хувиргах - хамгаалалтын ургамлын профайлыг бүрэн өөрчлөх.

2-р шат- тодорхойлолт, зорилгыг ялгах. Зах зээлийн нөхцөл байдалд үндэслэн дараахь зүйлийг хийхээр төлөвлөж байна.

a) шинэ зах зээлд нэвтрэх - энэ зах зээлээс өрсөлдөгчдийг нүүлгэн шилжүүлэх эсвэл тэдэнтэй хамтран ажиллахад үндэслэсэн компанийн довтолгооны стратеги.

б) зах зээлийн байр сууриа хадгалах, хөгжүүлэх - хамгаалалтын стратеги. Тухайлбал, манай хөнгөн цагааны үйлдвэрүүд болон бусад зарим үйлдвэрүүд дэлхийн зах зээлд зохион байгуулалтгүй орж ирсэн, дотоодын үйлдвэрүүд өөрсдөө бие биедээ үнээ буулгасан. Үүний үр дүнд гурван жилийн хугацаанд хэд хэдэн албан тушаалын экспортын хэмжээ мэдэгдэхүйц өссөн бол орлого нь эсрэгээрээ 15-20% буурсан байна. Мэдээжийн хэрэг экспортын квот, үнийг зохицуулах талаар картелийн гэрээ байгуулах шаардлагатай байна. Манай улсад ийм гэрээг зөвхөн модны цогцолбор экспортлогч аж ахуйн нэгжүүд л хийсэн;

в) ухрах, ирээдүйгүй зах зээлээс гарах. Пүүс нь бүх төрлийн үйл ажиллагаанд наалдаж, бүх боломжит зах зээлд байр сууриа олохыг хичээх шаардлагагүй. Зах зээлээ орхиж болно, гэхдээ үйл ажиллагаагаа хэвийн хумигдах замаар нэр төртэйгөөр явах боломжтой.

3-р шат- маркетингийн төрлийг сонгох, өрсөлдөх стратеги. Энэ стратегийн дөрвөн сонголт байна:

A. Өргөн хүрээтэй үнийн бус өрсөлдөөн. Энэ төрлийн маркетингийн стратеги нь пүүс хямд үнэтэй бүтээгдэхүүнээс илүү өвөрмөц чанараараа өрсөлддөг гэсэн үг юм. Энэ бол хамгийн ирээдүйтэй өрсөлдөөний төрөл юм. Энэ үйлдвэр л тодорхой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, үнээ бууруулахгүйгээр чанараараа өрсөлдөж байна гэсэн үг. Жишээ нь дэлхийн хөлөг онгоцны үйлдвэрлэл байж болно. Ийнхүү Япон бол 100 гаруй мянган тонны багтаамжтай танкийг өвөрмөц автоматжуулалттай үйлдвэрлэдэг цорын ганц орон юм.

Энэ төрлийн стратеги нь зөвхөн шинжлэх ухаан, техникийн асар их чадавхитай томоохон пүүсүүдэд тохиромжтой гэдгийг анхаарна уу.

B. Нарийн нэр төрлийн үнийн бус өрсөлдөөн. Жишээлбэл, Скандинавын хөлөг онгоцны үйлдвэрлэл нь зорчигч тээврийн онгоц үйлдвэрлэх чиглэлээр мэргэшсэн (тэдгээрийг Швед, Норвегид захиалж болно), Финлянд улс мөс зүсэгч, өрөмдлөгийн тавцангаар мэргэшсэн. Финляндад жишээлбэл, зөвхөн 3-4 төрлийн хөлөг онгоц захиалах боломжтой нарийн мэргэжил байдаг.

B. Өргөн хүрээтэй үнийн өрсөлдөөн. Үүнийг харьцангуй хямд материаллаг нөөц эсвэл ажиллах хүчинтэй томоохон пүүсүүд сонгож болно.

Жишээлбэл, энэ нь дотоодын усан онгоц үйлдвэрлэх боломжтой стратеги гэдгийг бид онцолж болно. Үүний нэг жишээ бол зах зээлд амжилттай нэвтэрсэн "Адмиралтийн усан онгоцны үйлдвэрүүд" хөлөг онгоцны үйлдвэр юм. Тэрээр Швейцарийн нэгэн бизнесмэнтэй гэрээ байгуулснаар өөрийн байр сууриа олсон. Тус үйлдвэр нь өвөрмөц хөлөг онгоцноос бусад ямар ч хөлөг онгоц үйлдвэрлэх боломжтой. Үүний зэрэгцээ масс үйлдвэрлэлийг гадаадаас 20-30% хямд үнээр бий болгодог (жишээлбэл, 10-15 мянган тонн нүүлгэн шилжүүлэлттэй танк, ялангуяа Арабын орнуудад, Грек улсад шаардлагатай байдаг. арлууд руу түлш тээвэрлэх). Энэхүү хүчин чармайлтын үр дүнд тус компани одоогийн байдлаар 3 жилийн өмнө захиалга авч байна. Тэрээр одоо Санкт-Петербургийн механик инженерийн ажилчдын цалингийн түвшингээр нэгдүгээр байр эзэлжээ.

D. Нарийн нэр төрлийн үнийн өрсөлдөөн (жишээлбэл, хулгана үйлдвэрлэхэд).

4-р шат -Бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн үе шатуудаас хамааран зорилгоо ялгах.

5-р шат -зах зээлийн сегментчилэл, сегмент бүрийн зорилтот сонголт. Компанийн зорилго нь удирдлагын үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр ялгагдана. Хяналттай хэд хэдэн үзүүлэлтийг авч явах боломжтой: худалдах (хэрэгжүүлэх хэмжээ); орлого; өрсөлдөөний түвшин; үнийн динамик. Үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний онцлог, түүний үр дүнд бий болсон стратегийн зорилго нь стратегийн менежментийн онцгой анхаарал хандуулах объектыг тодорхойлдог.

6-р шат -зорилгодоо хүрэхийг баталгаажуулсан зорилтот хөтөлбөр боловсруулах.

Аж ахуйн нэгжийн үндсэн зорилго нь түүний үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлүүд (сегментүүд) - менежментийн стратегийн чиглэлүүдээр ялгагдана. Тэдгээрийг дараахь шинж чанаруудаар ялгаж болно.

Борлуулалтын зах зээлийн шинж чанар (олон хэрэглэгчдэд зориулагдсан, өндөр хөгжилтэй орнууд болон Оросын элит бүлэгт экспортлох, хувь хүний ​​захиалгаар үйлдвэрлэсэн бараа);

Ашигласан түүхий эдийн ерөнхий байдал;

Шинжлэх ухаан, үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн технологи, үе шатуудын нэгдмэл байдал (түүхий эд, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, бэлэн бүтээгдэхүүн, шинжлэх ухаан, техникийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ);

Патент хамгаалалт (гадаадын лицензийн дагуу, патентгүйгээр өөрийн шинэ бүтээл, ноу-хау дээр үндэслэн гаргах) гэх мэт.

Эдгээр бүс бүрийн хувьд хэд хэдэн чиглэлээр дүн шинжилгээ хийхийг зөвлөж байна.

1. Компанийн нийт орлогод (борлуулалтын хэмжээ) энэ бүсийн (сегмент) эзлэх хувь, түүний динамик байдал. Энэ үзүүлэлт нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны энэ чиглэлийн ач холбогдлыг харуулж байна. Үүний зэрэгцээ (Америкийн нэр томъёоны дагуу) "од" (борлуулалтын хамгийн өндөр өсөлттэй бүтээгдэхүүний бүлгүүд), "бэлэн үнээ" (тогтвортой борлуулалтын хэмжээ бүхий үндсэн орлогыг авчирдаг бүтээгдэхүүн), "таавар" ( орлогын эзлэх хувь бага, гэхдээ эрэлт тогтмол хэвээр байна). ) болон "үхсэн нохой" (борлуулалт буурч байна, хэтийн төлөв байхгүй).

2. Зах зээл дээрх борлуулалтын нийт хэмжээнд энэ бүлгийн барааны эзлэх хувь, түүний динамик. Энэ нь тухайн компанийн бүтээгдэхүүнийг худалдан авсан худалдан авагчдын эзлэх хувь (зах зээлд нэвтрэх коэффициент), брэндийн борлуулалтын дундаж үнийг ижил төстэй бүтээгдэхүүний зах зээлийн үнийн түвшинд харьцуулсан харьцаа (үнийн коэффициент) зэргийг харгалзан үздэг. Сүүлчийн ачаар Орос, Украины автомашины компаниуд Латин Америк, Зүүн Европ болон бусад орнуудын зах зээлд нэвтэрч байна.

3. Бүтээгдэхүүн байрлаж буй амьдралын мөчлөгийн үе шат. Зах зээлийг нэвтрүүлэх үе шат нь Инновацийн үйл явцаас эхэлж, үйлдвэрлэлийн анхны багц эсвэл загварыг гаргаснаар дуусдаг. Өсөлтийн үе шатанд борлуулалтын хэмжээ, нэгж бүтээгдэхүүнд ногдох ашиг хурдацтай өсдөг (олон үйлдвэрлэл рүү шилжих үед зардал буурдаг). Дуусгах үе шат гэдэг нь зардлыг цаашид бууруулснаар нийт ашгийн хэмжээг тодорхой хэмжээгээр нэмэгдүүлэх замаар орлогыг тогтворжуулахыг хэлнэ. Эцэст нь эрэлт нь бусад бараа руу шилжсэний улмаас борлуулалт тогтмол буурснаар бууралт эхэлдэг.

Амьдралын мөчлөгийн үе шатууд өөр өөр зах зээлд өөр өөр байж болно. Москва, Санкт-Петербургт орлого буурч байгаа тул бараа бүтээгдэхүүн нь зөвхөн бусад бүс нутаг, ТУХН-ийн орнуудад л моод болж хувирдаг.

Хүснэгт 1 нь мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд стратегийн ялгааны талаархи санааг өгдөг.

Эхний шатанд цаг хугацааны хүчин зүйл онцгой ач холбогдолтой бөгөөд инновацийг хөгжүүлэх, эзэмших, шинэ бүтээгдэхүүнийг эрчимтэй сурталчлах, ханган нийлүүлэгчид болон боломжит худалдан авагчидтай харилцаа холбоог бэхжүүлэх (чанарыг алдагдуулахгүйгээр) юм. Цуврал үйлдвэрлэж эхэлсний дараа гол зүйл бол үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг бүрэн ашиглах, дизайн, баталгаатай чанарыг хадгалах, зардлын төлөвлөсөн түвшинд хүрэх, янз бүрийн хэрэглэгчдийн хүсэлтийг харгалзан үндсэн загварт суурилсан бүтээгдэхүүний гэр бүлийг бүрдүүлэх явдал юм. . Орлогын өсөлтийг зогсоох нь үнийн стратегийг өөрчлөхийг шаарддаг (бараа нэгж бүрийн өндөр үнэ, ашигт анхаарлаа төвлөрүүлэхгүй, харин худалдан авагчдын тоо нэмэгдсэнтэй холбоотой нийт ашгийн хэмжээнд анхаарлаа хандуулах). Борлуулалтыг идэвхжүүлэхийн тулд үнийг бууруулах, хэсэгчлэн болон зээлээр худалдах, хүргэх, засварлах, бүрдүүлэлт хийх (худалдан авах болон холбогдох бараа) нэмэлт хөнгөлөлттэй үйлчилгээ үзүүлэх, үндсэн дээжийг шинэчлэх, уналтын эхний шинж тэмдэг илэрвэл, үлдэгдлийг үнэлж, борлуулах, шинэ бүтээгдэхүүнийг зах зээлд нэвтрүүлэх ажлыг хурдасгах.

Хүснэгт 1. Бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд стратеги

ЦАГИЙН ҮЕ ШАТ

СТРАТЕГИЙН НӨХЦӨЛ

ХЭРЭГЖИЛТ

ТӨГСӨЛТ

өсөн нэмэгдэж байна

буурч байна

хамгийн бага (алдагдахаас өмнө)

дээд тал нь

(алдагдахаас өмнө)

ТЭМЦЭЭН

дээд тал нь

бага

буурч байна

суурь загвар

үндсэн загварын өөрчлөлт

орчин үеийн байдал

хувь хүн

СТРАТЕГИЙН ЗОРИЛТ

зах зээлд гарах хугацааг багасгасан

үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх

борлуулалтын урамшуулал

төрөл бүрийн өөрчлөлт

ТУСГАЙ МЕНЕЖМЕНТИЙН ОБЪЕКТҮҮД

R&D зах зээл

үйлдвэрлэл

маркетинг

R & D

4. Тухайн эдийн засгийн бүсийн ерөнхий өрсөлдөх чадвар, стратегийн эмзэг байдал (арилжааны эрсдэлийн зэрэг).

3 . Эдийн засгийн бүс дэх стратегийн менежмент

Эдийн засгийн бүс дэх стратеги нь онцгой ач холбогдолтой юм. Стратегийн менежментийн хувьд аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх ирээдүйтэй зорилгыг сонгох нь онцгой чухал юм. Зах зээлийн сегмент бүрийн хувьд өмнө дурдсанчлан ийм зорилтууд байж болно.

1. Шинэ брэнд бүтээгдэхүүн бий болгох эсвэл ижил төстэй бүтээгдэхүүнийг санал болгож буй өрсөлдөгчдийг нүүлгэн шилжүүлэх үндсэн дээр зах зээлд нэвтрэх. Энэхүү довтолгооны стратеги (зах зээлийг эзлэх) нь Оросын дотоодын зах зээлд өрсөлдөөн бага хэвээр байгаа тул экспортыг зохион байгуулахад голчлон ашиглагддаг. Дэлхий дахинд үнийн бус өрсөлдөөн эрчимжиж, амжилтыг (ялангуяа Европ, Хойд Америк, Зүүн өмнөд Азид) барааны техникийн түвшин, чанар, найдвартай байдал, хүлээн зөвшөөрөгдсөн төвүүдэд баталгаажуулсан гэрчилгээ, үйлчилгээний түвшин, дараа нь тодорхойлдог. хямд үнээр биш борлуулалтын үйлчилгээ.

Зах зээлийн тодорхой сегментүүдэд довтолгооны стратеги хэрэгжүүлэх янз бүрийн хэлбэрийг ашигладаг.

а) нэг зах зээлд нэвтэрч буй бусад аж ахуйн нэгжүүдтэй нэгдэл (их хэмжээний захиалга авахын төлөө хамтран тэмцэж, түүнийг хамтын хариуцлагатайгаар биелүүлэх пүүс, санхүүгийн сангуудын түр холбоо), картел (гэрээ) үндсэн дээр нэгдэх экспортын квот, үнэ, худалдах нөхцөл, патентыг хамтран ашиглах);

б) ижил зах зээлд аль хэдийн үйл ажиллагаа явуулж буй пүүсүүд хамтран боловсруулсан эсвэл үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх, борлуулах нийтлэг салбар (охин компани) бий болгох, Оросын олон пуужин, сансрын үйлдвэрүүд энэ замыг сонгосон;

в) гадаадын фирмүүдийн бүрэлдэхүүн хэсэг, техникийн систем, үйлчилгээг ашиглах тухай гэрээ байгуулах. Тиймээс, IL-86 онгоцны экспортыг Rolls-Royce концернтэй байгуулсан гэрээний дагуу янз бүрийн улс оронд 120 засварын үйлдвэр ашиглан онгоцны хөдөлгүүр худалдаж авах;

г) харилцан худалдан авах замаар туслан гүйцэтгэгчдийг үйлдвэрлэлийн бүрэн мөчлөгтэй нэг концернд оруулах (энэ нь нийлүүлэлтийн нөхцөл муудах талаар шийдвэр гаргахад нөгөө компанид саад учруулах), хөрөнгө солилцох (ашиггүй үйлдвэрлэлийг шилжүүлэх). шинэ зах зээлд гарахад шаардлагатай хүмүүсийн оронд өөр компани), холдинг бий болгох, охин компани, ач зээ нарт санхүүгийн хяналт тавих гэх мэт.

2. Бүтээгдэхүүний нэр төрөл, үйлдвэрлэлийн технологи, төрөлжилтийг шинэчлэх замаар зах зээлийн байр сууриа хадгалах, хөгжүүлэх (олон төрлийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ бүхий төрөлжсөн үйлдвэрлэлд шилжих). Үүний зэрэгцээ дуусаагүй барилгын төслүүдийг хувьчлах, тендер, дуудлага худалдаагаар ашиггүй аж ахуйн нэгжүүдийг худалдан авах, шинэ үйлдвэрүүдийг зохион байгуулсны үр дүнд конгломератууд ихэвчлэн үүсдэг - аж ахуйн нэгжүүд өөр өөр салбарт харьяалагддаг хувьцаат компаниуд, гетероген функцийг гүйцэтгэх ба технологийн холбоогүй.

Ийнхүү Гермес холбоо нь 1994-1996 онд нефтийн бүтээгдэхүүний санхүүгийн болон экспортын үйл ажиллагаанаас эхэлжээ. хөдөө аж ахуйн бүтээгдэхүүн боловсруулах, түүнийг Сибирийн бүс нутгуудад хүргэх, нефтийн хими, барилга гэх мэт үйл ажиллагаа эрхэлдэг. Энэхүү хамгаалалтын стратеги нь эдийн засгийн ерөнхий нөхцөл байдлын хөгжлийн урьдчилсан таамаглал, зах зээлийн бүтцэд гарсан өөрчлөлт, чанар, янз бүрийн барааны үнэ, эрэлт хэрэгцээ, өрсөлдөгчийн маркетингийн зан үйлийн загварыг харгалзан үзэх ёстой.

3. Зардлын хэмнэлттэй, тогтвортой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх чиглэлээр мэргэшсэн үндсэн дээр ирээдүйгүй зах зээлийг орхих. Ийм эмх цэгцтэй ухралт нь үйлдвэрлэгчдийн (гадаадын пүүсүүд Оросын зах зээлд нэвтэрсэнтэй холбоотой), хэрэглэгчид (тэд бусад фирмийн барааг илүүд үздэг эсвэл эрэлт хэрэгцээг бууруулдаг), ханган нийлүүлэгчдийн (тэд бусад борлуулалтын зах зээлд чиглэсэн) өрсөлдөөнөөс үүдэлтэй. технологи (үндсэн инноваци нь аль хэдийн оруулсан хөрөнгийн үнэ цэнийг бууруулдаг), түүнчлэн шинэ зах зээлийг хөгжүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээлүүд (түүхий эдийн өндөр үнэ, хомсдол, патент, гаалийн саад бэрхшээл).

Бүтээгдэхүүний нэр төрлийг багасгах, ашиггүй газруудыг хаах нь ажилтнуудын нэг хэсгийг халахыг шаарддаг. Санкт-Петербургийн олон томоохон судалгааны хүрээлэнгүүд байнгын ажилтнуудынхаа 30-40% -ийг л үлдээсэн (компьютер, мэдээллийн төв, туршилтын бааз, нягтлан бодох бүртгэл, төслийн менежмент, барилгын засвар үйлчилгээ). үндсэн институтын баазыг ашиглан гэрээт болон түрээсийн үндсэн дээр мэргэшсэн хэлтсүүдийг бие даасан жижиг аж ахуйн нэгж болгон хуваах.

Шилжилтийн үеийн аж ахуйн нэгжүүдийн стратегийн менежмент нь зөвхөн олон зорилготой байж болно. Тиймээс Люберцы хивсний үйлдвэр нь үйлдвэрлэлийг шинэчлэх, бүтээгдэхүүний нэр төрлийг төрөлжүүлэх, ханган нийлүүлэгч, хэрэглэгчидтэй шууд харилцах, нийгмийн дэд бүтцийг хадгалах гэсэн дөрвөн үндсэн зорилтыг сонгосон.

Шинэчлэх чиглэл нь нийт орлогын эзлэх хувийг үйлдвэрлэл, цалин хөлсийг сайжруулахад чиглэсэн харьцааг тодорхойлдог. Үйлдвэр дээр 6:1 (Оросын аж үйлдвэрийн дундаж 1:1) байв. Шинэ технологи, материал, будагч бодис боловсруулах чиглэлээр эрдэм шинжилгээний байгууллагуудтай гэрээ байгуулахад хөрөнгө хуваарилсан. Тэднийг машин үйлдвэрлэлийн үйлдвэрүүдтэй хамт . 5-р сарын 1-нд Москвад нэхэх, сүлжмэлийн утсыг мушгих машин, Орел дахь Техмаш, дараа нь түүнийг үйлдвэрлэх хувьцаат компани (үйлдвэрийн эзлэх хувь 15%) бий болсон. Газрын тос, байгалийн хийн үйлдвэрлэлийн багуудад хивс нийлүүлэх нь гэрээний дагуу гадаадаас тоног төхөөрөмж худалдан авахад тэдний валютаа ашиглах боломжийг олгосон.

Хивсэнд онцгой албан татвар (20-45%), гаалийн татвар (15%)-ийг нэвтрүүлсний дараа үйлдвэрийн санхүүгийн тогтвортой байдал нь гар сүлжмэлийн утас, сүлжмэл эдлэл, цохиур, ирээдүйд хувцас, үслэг эдлэл үйлдвэрлэх замаар хангагдана. , хөдөө аж ахуйн түүхий эд боловсруулах . Хямралын үед нарийн мэргэжлээр хязгаарлагдах боломжгүй гэдгийг гадаадын тэргүүлэх пүүсүүдийн туршлага баталж байна.

Тус үйлдвэр нь олон зуучлагчдын үйлчилгээнээс татгалзаж, ТУХН-ийн орнуудад 40 компанийн дэлгүүр зохион байгуулж, 1400 хэрэглэгчдэд бүтээгдэхүүнээ шууд хүргэж, худалдааны төв, маркетингийн төвөөр дамжуулан түүхий эдийг шууд худалдан авч, бүтээгдэхүүний байнгын үзэсгэлэн гаргажээ. Олон улсын чанарын гэрчилгээ нь Ганновер хотод болох дэлхийн хамгийн том үзэсгэлэнд байнгын байр суурь эзлэх боломжийг олгосон.

Тус үйлдвэр хаалттай хувьцаат компани 3500 ажилтандаа хувьцаагаа нэрлэсэн үнийн дүнгээр нь худалдан авах эрхийг олгосон. Нийт орлогын 10-хан хувийг л цалинд зарцуулдаг (гадаадынхаас 3-5 дахин бага). Гэсэн хэдий ч 30 гаруй хувь нь нийгмийн хөгжлийн санд чиглэгддэг бөгөөд үүгээрээ хүүхдийн байгууллага, спорт цогцолбор, амбулаторийн засвар үйлчилгээ, орон сууц барих, тэтгэврийн нэмэгдэл олгох гэх мэт. Тиймээс боловсон хүчний эргэлт хамгийн бага байна.

Нэг компанийн бизнесийн янз бүрийн чиглэлийн менежментийн стратеги нь ихээхэн ялгаатай байж болно. Хэрэв хөрөнгийн хомсдол байгаа бол эрсдэлийн түвшин, шаардагдах хөрөнгө оруулалт эсвэл эргэн төлөгдөх хугацааны хувьд хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй бүс нутгуудаас гарч, бусад сегмент дэх суллагдсан хөрөнгийг ашиглах шаардлагатай. Гэсэн хэдий ч энэ нь энэ чиглэлээр хийсэн хөрөнгө оруулалтын элэгдэл, түүнчлэн тогтмол зардлыг (барилга байгууламжийн засвар үйлчилгээ, урт хугацааны гэрээ байгуулах гэх мэт) харгалзан үзэх ёстой. үйлдвэрлэл зогссон бол.

Бизнесийн эрсдлийг дараахь байдлаар бууруулж болно.

а) төлбөр төлөхгүй байх, өмчлөх, үнэ, ханшийн сөрөг өөрчлөлт гэх мэт эрсдлээс даатгал; б) өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, компаний нөөцийг нэг бүсээс нөгөөд шилжүүлэх боломжийг олгодог уян хатан зохион байгуулалтын бүтэц; в) түр зуурын алдагдлыг нөхөх шингэн (мөнгөнд хурдан хөрвөх) нөөц (тэдгээрийн зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээг урьдчилан тооцсон); г) бүтээгдэхүүний хэд хэдэн өөрчлөлтийг хурдан тохируулах, нэгэн зэрэг гаргах боломжийг олгодог уян хатан техникийн систем; д) эдийн засгийн үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх - профайллагдсан бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн үе шат, арилжааны эрсдлийн зэрэглэлээр ялгаатай сегментүүдийн хооронд хөрөнгийг тараах.

Эдийн засгийн бүсийн онцлог нь удирдлагын ерөнхий ойлголтыг тодорхойлдог. Нөхцөл байдал тогтвортой, зорилго тодорхойлогдсон, амжилт нь нэг гол хүчин зүйлээс шалтгаалдаг бол тухайн салбарт эрх мэдэл, нөөц, хариуцлагыг шилжүүлэх нь зүйтэй. Олон талт нарийн төвөгтэй газруудад стратегийн менежментийг голчлон байлгах ёстой. Технологийг нэг үеийн (үндсэн технологи) хүрээнд хөгжүүлснээр бүтээгдэхүүний нэр төрлийг хязгаарлах боломжтой; амьдралын шинэ хэв маягт шилжих үед удирдлагын бүх бүтэц, удирдлагын хэлбэр, арга хэлбэрт төвлөрсөн өөрчлөлт орно. шаардлагатай. Компанийн удирдлага нь менежментийн янз бүрийн чиглэлээр стратегийг зохицуулж, нийтлэг ашиг сонирхлын үүднээс бусдын бий болгосон нөөцийн зардлаар зарим хүмүүсийн довтолгооны түлхэцийг дэмждэг.

4. Стратегийн төлөвлөлт

Стратегийн менежментийн хамгийн чухал тал болох стратегийн төлөвлөлтийг одоо нарийвчлан авч үзээд дүн шинжилгээ хийцгээе.

Стратегийн төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бөгөөд үүнгүйгээр зах зээлийн эдийн засагт аж ахуйн нэгжийг амжилттай ажиллуулах боломжгүй юм. Эдийн засгийн хурдацтай өөрчлөгдөж буй өнөөгийн нөхцөлд үйл ажиллагаагаа төлөвлөхгүйгээр, үр дагаврыг нь урьдчилан таамаглахгүйгээр эерэг үр дүнд хүрэх боломжгүй юм.

Стратегийн төлөвлөлт нь удирдлагын чиг үүргийн нэг бөгөөд байгууллагын зорилго, түүнд хүрэх арга замыг сонгох үйл явц юм. Стратегийн төлөвлөлт нь удирдлагын бүх шийдвэрийн үндэс суурийг бүрдүүлдэг бөгөөд зохион байгуулалт, сэдэл, хяналтын чиг үүрэг нь стратеги төлөвлөгөө боловсруулахад чиглэгддэг. Стратегийн төлөвлөлтийн динамик үйл явц нь стратегийн төлөвлөлтийн давуу талыг ашиглахгүйгээр бүх удирдлагын чиг үүргийг хамгаалж, байгууллагын зорилго, чиглэлийг үнэлэх тодорхой арга замыг бүхэлд нь байгууллага, хувь хүмүүсээс алддаг дээвэр юм. Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь байгууллагын гишүүдийг удирдах тогтолцоог бүрдүүлдэг. Дээр дурдсан бүх зүйлийг манай улсын бодит байдлын талаар төсөөлж, стратегийн төлөвлөлт нь өөр хоорондоо болон гадаадын корпорациудтай ширүүн өрсөлдөөнд орж буй Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд улам бүр хамааралтай болж байгааг тэмдэглэж болно.

Барууны уран зохиолд стратегийн төлөвлөлтийн асуудалд ихээхэн анхаарал хандуулдаг боловч харамсалтай нь манай улсад энэ асуудалд удаан хугацааны туршид зохих ёсоор анхаарал хандуулаагүй байсан. Төлөвлөлтийн талаархи сургалтын хэрэглэгдэхүүн гарч ирэх хэрэгцээ нь төв төлөвлөлтийг төрийн зохицуулалтын тогтолцоо болгон хувиргасантай холбоотой бөгөөд энэ нь компанийн дотоод төлөвлөлтийн тогтолцооны бүх элементүүдийг эрс шинэчлэх шаардлагатай болсон. Эдгээр гарын авлагын зорилго нь аж ахуйн нэгжид төлөвлөсөн шийдвэрийг үндэслэлтэй болгох арга хэрэгсэл, арга, технологийг судлах, стратеги, тактикийн болон үйл ажиллагааны хуанлийн төлөвлөгөө боловсруулах ур чадварыг эзэмшүүлэх явдал юм.

4.1. Стратегийн төлөвлөлтийн тухай ойлголт

"Стратеги" гэсэн ойлголт нь 50-аад онд гадаад орчны гэнэтийн өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх асуудал ихээхэн ач холбогдолтой болсон үед менежментийн нэр томъёоны тоонд орж ирэв. Эхлээд энэ ойлголтын утга нь тодорхойгүй байв. Цэргийн хэрэглээг дагаад стратегийг "цэргүүдийг тулалдаанд оруулах шинжлэх ухаан, урлаг" гэж тодорхойлсон хэвээр байсан тул толь бичгүүд тус болсонгүй.

Тухайн үед олон менежерүүд, түүнчлэн зарим эрдэмтэд шинэ үзэл баримтлалын ашиг тустай гэдэгт эргэлзэж байв. Тэдний нүдээр хагас зуун жилийн турш Америкийн аж үйлдвэр ямар ч стратегигүйгээр гайхалтай зохицож байсан бөгөөд энэ нь яагаад гэнэт хэрэгтэй болсон, энэ нь компанид ямар ашиг тустай болохыг асуув.

Үндсэндээ стратеги гэдэг нь тухайн байгууллагыг үйл ажиллагаандаа чиглүүлдэг шийдвэр гаргах дүрэм юм. Дөрвөн өөр бүлэг байдаг.

1. Компанийн одоогийн болон ирээдүйн үйл ажиллагааг үнэлэхэд ашигласан дүрэм. Үнэлгээний шалгуурын чанарын талыг ихэвчлэн жишиг гэж нэрлэдэг бөгөөд тоон агуулга нь даалгавар юм.

2. Компани нь ямар төрлийн бүтээгдэхүүн, технологийг хөгжүүлэх, хаана, хэнд бүтээгдэхүүнээ борлуулах, өрсөлдөгчдөөсөө давуу байдалд хэрхэн хүрэх зэргийг тодорхойлох, түүний гадаад орчинтой харилцах харилцааг бүрдүүлэх дүрэм. Энэхүү багц дүрмийг бүтээгдэхүүний зах зээлийн стратеги эсвэл бизнесийн стратеги гэж нэрлэдэг.

3. Байгууллагын хүрээнд харилцаа, журмыг тогтоосон дүрэм. Тэдгээрийг ихэвчлэн зохион байгуулалтын үзэл баримтлал гэж нэрлэдэг. .

4. Үйл ажиллагааны үндсэн горим гэж нэрлэгддэг пүүс өдөр тутмын үйл ажиллагаагаа явуулдаг дүрэм.

Стратеги нь хэд хэдэн онцлог шинж чанартай байдаг:

1. Стратеги тогтоох үйл явц нь ямар нэгэн шуурхай арга хэмжээ авснаар дуусдаггүй. Энэ нь ихэвчлэн ерөнхий чиглэлийг бий болгосноор дуусдаг бөгөөд үүнийг сурталчлах нь компанийн байр суурийг нэмэгдүүлэх, бэхжүүлэх боломжийг олгоно.

2. Боловсруулсан стратегийг хайлтын аргыг ашиглан стратегийн төслүүдийг боловсруулахад ашиглана. Хайлтын стратегийн үүрэг нь нэгдүгээрт, тодорхой газар нутаг, боломжуудад анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг; хоёрдугаарт, стратегид үл нийцэх бусад бүх боломжуудыг хаях.

3. Бодит хөгжлийн чиг хандлага нь байгууллагыг хүссэн үйл явдалд хүргэх үед стратегийн хэрэгцээ алга болдог.

4. Стратеги боловсруулахдаа тодорхой үйл ажиллагааны төслийг боловсруулахад нээгдэх бүх боломжуудыг урьдчилан харах боломжгүй. Тиймээс янз бүрийн хувилбаруудын талаар маш ерөнхий, бүрэн бус, буруу мэдээлэл ашиглах шаардлагатай болдог.

5. Хайлтын үйл явц нь тодорхой хувилбаруудыг илрүүлэхийн хэрээр илүү үнэн зөв мэдээлэл гарч ирдэг. Гэсэн хэдий ч энэ нь анхны стратегийн сонголтын хүчин төгөлдөр байдалд эргэлзээ төрүүлж болзошгүй юм. Тиймээс стратегийг амжилттай ашиглах нь санал хүсэлтгүйгээр боломжгүй юм.

6. Төсөл сонгохдоо стратеги болон жишиг үзүүлэлт хоёулаа ашиглагддаг тул тэдгээр нь нэг юм шиг санагдаж магадгүй юм. Гэхдээ эдгээр нь өөр өөр зүйл юм. Жишиг бол пүүсийн хүрэхийг хичээж буй зорилго бөгөөд стратеги нь зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл юм. Газрын тэмдэглэгээ нь шийдвэр гаргах өндөр түвшин юм. Байгууллагын жишиг үзүүлэлтүүд өөрчлөгдвөл нэг жишиг шалгуурын дагуу үндэслэлтэй стратеги зөвтгөгдөхгүй.

7. Эцэст нь стратеги болон удирдамжийг бие даасан мөчид болон байгууллагын янз бүрийн түвшинд сольж болно. Үр ашгийн зарим үзүүлэлтүүд (жишээлбэл, зах зээлд эзлэх хувь) нэг мөчид компанийн удирдамж болж, нөгөө үед түүний стратеги болно. Цаашилбал, удирдамж, стратеги нь байгууллагын хүрээнд боловсруулагддаг тул ердийн шатлал үүсдэг: удирдлагын дээд түвшинд байгаа зүйл нь стратегийн элементүүд, доод шатанд удирдамж болдог.

Товчхондоо, стратеги бол баригдашгүй, зарим талаараа хийсвэр ойлголт юм. Түүний хөгжил нь ихэвчлэн компанид шууд ашиг тусаа өгдөггүй. Нэмж дурдахад энэ нь менежерүүдийн мөнгө, цаг хугацааны хувьд үнэтэй байдаг.

"Стратегийн төлөвлөлт" гэсэн нэр томъёог 60-70-аад оны эхээр хэрэглэж эхэлсэн. Үйлдвэрлэлийн түвшний одоогийн удирдлага болон дээд түвшинд хийгдэж буй менежментийн ялгааг тодорхойлох зорилгоор. Энэ ялгааг засах хэрэгцээ нь юуны түрүүнд бизнесийн нөхцөл байдлын өөрчлөлтөөс үүдэлтэй юм. Стратегийн менежментийн санааг хөгжүүлэх нь Франкенхофс ба Гренжер (1971), Ансофф (1972), Шендель ба Хэттен (1972), Ирвин (1974) болон бусад зохиолчдын бүтээлүүдэд тусгагдсан байдаг. Үйл ажиллагааны менежментээс стратегийн менежмент рүү шилжих нь дээд удирдлагын анхаарлыг хүрээлэн буй орчин руу шилжүүлэх, түүн дээр гарч буй өөрчлөлтөд зохих ёсоор, цаг тухайд нь хариу өгөх шаардлагатай гэсэн санаа байв.

Стратегийн удирдлагын онолыг эрх мэдэлтэй хөгжүүлэгчдийн санал болгосон хэд хэдэн оновчтой тодорхойлолтыг бид дурдаж болно. Шендел, Хэттен нар үүнийг "холбоо тогтоох, тогтоох үйл явц" гэж үзсэн , байгууллага, түүний нэгжийг үр дүнтэй, үр ашигтай ажиллуулах боломжийг олгодог нөөцийг хуваарилах замаар сонгосон зорилгоо хэрэгжүүлэх, хүрээлэн буй орчинтой харилцах харилцааны хүссэн төлөвт хүрэх оролдлого нь хүрээлэн буй орчинтойгоо холбоотой. Хиггенсийн хэлснээр "стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь байгууллагын хүрээлэн буй орчинтойгоо харилцах харилцааг зохицуулах замаар байгууллагын эрхэм зорилгод хүрэхийн тулд удирдах үйл явц юм" гэж Пейрс, Робинсон нар стратегийн менежментийг "боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн шийдвэр, үйл ажиллагааны цогц" гэж тодорхойлсон. байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд боловсруулсан стратеги ". Стратегийн менежментийн тодорхой тал, онцлог, эсвэл "энгийн" менежментээс ялгаатай байдалд чиглэсэн хэд хэдэн тодорхойлолт байдаг.

4.2. Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар, үүрэг

Удирдлагын чиг үүрэг болох стратеги төлөвлөлт нь удирдлагын чиг үүргийн бүхэл бүтэн тогтолцоог бий болгох үндэс суурь буюу удирдлагын тогтолцооны функциональ бүтцийн үндэс суурь юм. Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны зорилгын тогтолцоог бүрдүүлж, түүнд хүрэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн бүх багийн хүчин чармайлтыг нэгтгэдэг хэрэгсэл юм.

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны зорилгод хүрэхийг баталгаажуулах стратеги боловсруулдаг журам, шийдвэрийн багц юм. Энэхүү тодорхойлолтын логик нь дараах байдалтай байна: удирдлагын аппаратын үйл ажиллагаа, түүний үндсэн дээр гаргасан шийдвэрүүд нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны стратегийг бүрдүүлдэг бөгөөд энэ нь компани зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог (Зураг 2).

Үйлдлүүд

Стратеги

Цагаан будаа. 2. Стратегийн төлөвлөлтийн логик

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь эдийн засгийн үйл ажиллагааны чиглэлээрх удирдлагын шийдвэрийг нотлох хэрэгсэл юм. Үүний хамгийн чухал ажил бол аж ахуйн нэгжийн амьдралд шаардлагатай шинэчлэл, зохион байгуулалтын өөрчлөлтийг хангах явдал юм. Үйл явцын хувьд стратеги төлөвлөлт нь дөрвөн төрлийн үйл ажиллагааг (стратегийн төлөвлөлтийн чиг үүрэг) агуулдаг (Зураг 3). Үүнд: нөөцийн хуваарилалт, гадаад орчинд дасан зохицох, дотоод зохицуулалт, зохицуулалт, зохион байгуулалтын өөрчлөлт.

1. Нөөцийн хуваарилалт. Энэ үйл явц нь материаллаг, санхүү, хөдөлмөр, мэдээллийн нөөц гэх мэт нөөцийн хуваарилалтыг төлөвлөх явдал юм. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны стратеги нь зөвхөн бизнесээ өргөжүүлэх, зах зээлийн эрэлт хэрэгцээг хангахаас гадна нөөцийг үр ашигтай ашиглах, үйлдвэрлэлийн зардлыг тогтмол бууруулахад суурилдаг. Тиймээс бизнесийн янз бүрийн чиглэлүүдийн хооронд нөөцийг үр ашигтай хуваарилах, тэдгээрийн зохистой хэрэглээний хослолыг хайх нь стратеги төлөвлөлтийн хамгийн чухал үүрэг юм.

Байгууллагын өөрчлөлт

стратеги

Цагаан будаа. 4. Стратегийн төлөвлөлтийн бүтэц

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явцад дараахь зүйлс орно.

Аж ахуйн нэгж, байгууллагын эрхэм зорилгыг тодорхойлох;

Аж ахуйн нэгж, байгууллагын үйл ажиллагааны зорилго, зорилтыг тодорхойлох;

Гадаад орчны үнэлгээ, дүн шинжилгээ;

Дотоод бүтцийн үнэлгээ, дүн шинжилгээ;

Стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх;

Стратегийн сонголт.

Стратегийн удирдлагын үйл явц (стратегийн төлөвлөлтөөс бусад) нь дараахь зүйлийг агуулна.

Стратегийн хэрэгжилт;

Стратегийн хэрэгжилтийн үнэлгээ, хяналт.

Зураг дээрээс харж болно. 4, стратеги төлөвлөлт нь стратегийн удирдлагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг юм. Стратегийн менежментийг заримдаа "стратегийн төлөвлөлт" гэсэн нэр томъёотой ижил утгатай гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч тийм биш юм. Стратегийн удирдлага нь стратеги төлөвлөлтөөс гадна шийдвэрийг хэрэгжүүлэх механизмыг агуулдаг. Стратегийн төлөвлөлтийн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүд:

1. Байгууллагын эрхэм зорилгын тодорхойлолт.Энэхүү үйл явц нь зах зээлийн эдийн засагт компанийн оршин тогтнох утга учир, түүний зорилго, үүрэг, байр суурийг тодорхойлоход оршино. Гадаадын уран зохиолд энэ нэр томъёог ихэвчлэн байгууллагын эрхэм зорилго эсвэл бизнесийн үзэл баримтлал гэж нэрлэдэг. Энэ нь зах зээлийн хэрэгцээ, хэрэглэгчдийн шинж чанар, бүтээгдэхүүний онцлог, өрсөлдөх давуу тал зэрэгт үндэслэн пүүсүүдийн удирдан чиглүүлдэг бизнесийн чиглэлийг тодорхойлдог.

2. Зорилго, зорилтуудыг боловсруулах.Тодорхой төрлийн бизнест хамаарах бизнесийн нэхэмжлэлийн мөн чанар, түвшинг тодорхойлохын тулд "зорилго" ба "зорилго" гэсэн нэр томъёог ашигладаг. Зорилго, зорилтууд нь үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний түвшинг тусгасан байх ёстой. Тэд пүүст ажиллаж буй хүмүүст урам зориг өгөх ёстой. Зорилтот зураг нь дор хаяж дөрвөн төрлийн зорилттой байх ёстой:

Тоон зорилго;

чанарын зорилго;

Стратегийн зорилтууд;

Тактикийн зорилтууд гэх мэт.

Пүүсийн доод түвшний зорилтуудыг зорилго гэж үздэг.

3. Гадаад, дотоод орчны шинжилгээ, үнэлгээ. Байгаль орчны шинжилгээг ихэвчлэн стратегийн менежментийн эхний үйл явц гэж үздэг бөгөөд энэ нь пүүсийн эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох, мөн пүүст эрхэм зорилгоо биелүүлж, зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог зан үйлийн стратеги боловсруулах үндэс суурь болдог.

Аливаа удирдлагын гол үүргүүдийн нэг бол байгууллагын хүрээлэн буй орчинтой харилцах харилцааны тэнцвэрийг хадгалах явдал юм. Байгууллага бүр гурван үйл явцад оролцдог.

Гадаад орчноос нөөцийг олж авах (оролт);

Нөөцийг бүтээгдэхүүн болгон хувиргах (өөрчлөх);

Бүтээгдэхүүнийг гадаад орчинд шилжүүлэх (гарах). Менежмент нь орц, гарцын тэнцвэрийг хангах зорилготой юм. Байгууллагад энэ тэнцвэр алдагдах төдийд л үхэх замдаа ордог. Орчин үеийн зах зээл нь энэхүү тэнцвэрийг хадгалахад гарах үйл явцын ач холбогдлыг эрс нэмэгдүүлсэн. Энэ нь стратегийн менежментийн бүтцийн эхний хэсэг нь байгаль орчны шинжилгээний блок байгаа нь тодорхой харагдаж байна.

Байгаль орчны шинжилгээ нь түүний гурван бүрэлдэхүүн хэсгийг судлах явдал юм.

макро орчин;

ойрын орчин;

Байгууллагын дотоод орчин.

Гадаад орчны (макро болон ойрын орчин) дүн шинжилгээ нь компани ажлаа амжилттай хийвэл юунд найдаж болох, сөрөг дайралтаас цаг тухайд нь сэргийлж чадахгүй бол ямар хүндрэлүүд хүлээж болохыг олж мэдэхэд чиглэгддэг. хүрээлэн буй орчин.

Макро орчны шинжилгээнд эдийн засаг, эрх зүйн зохицуулалт, менежмент, улс төрийн үйл явц, байгаль орчин, нөөц баялаг, нийгмийн нийгэм, соёлын бүрэлдэхүүн хэсэг, нийгмийн шинжлэх ухаан, техник, технологийн хөгжил, дэд бүтэц гэх мэт нөлөөллийн судалгаа орно.

Худалдан авагч, ханган нийлүүлэгчид, өрсөлдөгчид, хөдөлмөрийн зах зээл гэсэн үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн дагуу ойрын орчныг шинжилдэг.

Дотоод орчны шинжилгээ нь зорилгодоо хүрэх явцад өрсөлдөөнт тэмцэлд найдаж болох боломжууд, боломжуудыг харуулдаг. Дотоод орчны шинжилгээ нь байгууллагын зорилгыг илүү сайн ойлгох, эрхэм зорилгыг илүү зөв томъёолох, жишээлбэл. компанийн утга, чиглэлийг тодорхойлох. Байгууллага нь зөвхөн байгаль орчинд ээлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлээд зогсохгүй гишүүдээ оршин тогтнох, ажил хөдөлмөр эрхлэх, ашиг орлогод оролцох боломжоор хангах, нийгмийн баталгааг хангах зэргээр хангадаг гэдгийг үргэлж санаж явах нь туйлын чухал. .

Дотоод орчныг дараахь чиглэлээр шинжилдэг.

Боловсон хүчний боломж;

Удирдлагын зохион байгуулалт;

Санхүү;

Маркетинг;

Байгууллагын бүтэц гэх мэт.

4. Стратегийн хувилбаруудыг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх, стратеги сонгох . Стратегийг боловсруулах нь удирдлагын дээд түвшинд явагддаг бөгөөд дээрх зорилтуудыг шийдвэрлэхэд суурилдаг. Шийдвэр гаргах энэ үе шатанд менежер пүүсийн үйл ажиллагааны өөр арга замыг үнэлж, зорилгодоо хүрэх хамгийн сайн хувилбаруудыг сонгох шаардлагатай. Стратеги боловсруулах явцад хийсэн дүн шинжилгээний үндсэн дээр компанийн хөгжлийн үзэл баримтлалыг удирдлагын шугаман аппараттай хэлэлцэж, зөвшилцөх, хөгжлийн шинэ стратеги санал болгох, зорилтын төслийг боловсруулах замаар стратегийн сэтгэлгээг бүрдүүлдэг. , урт хугацааны төлөвлөлтийн удирдамж бэлтгэх, стратеги төлөвлөгөө боловсруулах, тэдгээрийн хяналт. Стратегийн удирдлага нь зорилтуудын тэргүүлэх чиглэлээс хамааран компани нь ирээдүйн гол байр сууриа тодорхойлдог гэж үздэг. Пүүс нь хязгаарлагдмал өсөлт, өсөлт, цомхотгол, эдгээр стратегийн хослол гэсэн дөрвөн үндсэн стратегийн хувилбартай тулгарч байна. Хязгаарлагдмал өсөлтийг хөгжингүй орнуудын ихэнх байгууллагууд дагадаг. Энэ нь харилцан хамааралгүй салбар дахь пүүсүүдийн хүрсэн, тохируулсан холбоодоос зорилгоо тодорхойлох замаар тодорхойлогддог. Удирдагчид цомхотгол хийх стратегийг сонгох магадлал бага байдаг. Үүнд өмнө нь хүрсэн зорилтуудын түвшинг доогуур тогтоосон. Олон пүүсүүдийн хувьд цомхотгол нь үйл ажиллагааг оновчтой болгох, чиг баримжаагаа өөрчлөх арга зам гэсэн үг юм. Энэ тохиолдолд хэд хэдэн сонголт хийх боломжтой:

татан буулгах (байгууллагын бараа материал, эд хөрөнгийг бүрэн борлуулах);

илүүдэл хасалт (зарим хэлтэс, үйл ажиллагааг пүүсүүдээр тусгаарлах);

бууруулах, чиг баримжаагаа өөрчлөх (ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд үйл ажиллагааныхаа хэсгийг багасгах).

Компанийн үйл ажиллагаа үргэлжлэн муудсан, эдийн засгийн хямралын үед эсвэл зүгээр л байгууллагыг аврахын тулд цомхотгол хийх стратегийг ихэвчлэн ашигладаг. Бүх хувилбаруудыг нэгтгэх стратегийг хэд хэдэн салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг томоохон пүүсүүд баримтална.

Тодорхой стратегийн хувилбарыг сонгосны дараа удирдлага тодорхой стратеги руу шилжих ёстой. Гол зорилго нь байгууллагын урт хугацааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх стратегийн хувилбарыг сонгох явдал юм. Үүний тулд удирдагчид компани болон түүний ирээдүйн талаар тодорхой, нэгдсэн төсөөлөлтэй байх ёстой. Тодорхой сонголт хийх амлалт нь ирээдүйн стратегийг хязгаарладаг тул шийдвэрийг сайтар судалж, үнэлэх ёстой. Стратегийн сонголтод янз бүрийн хүчин зүйл нөлөөлдөг: эрсдэл (компанийн амьдралын хүчин зүйл); өнгөрсөн стратегийн талаархи мэдлэг; стратеги сонгоход удирдлагын уян хатан байдлыг ихэвчлэн хязгаарладаг хувьцаа эзэмшигчдийн хариу үйлдэл; цаг хугацааны хүчин зүйл нь зөв мөчийг сонгохоос хамаарна. Стратегийн асуудлаар шийдвэр гаргах нь "доороос дээш", "дээрээс доош", дээрх хоёр чиглэлийн харилцан үйлчлэлд (стратегийг дээд удирдлага, төлөвлөлтийн үйлчилгээ хоорондын харилцан үйлчлэлийн явцад боловсруулдаг) янз бүрийн чиглэлд хийж болно. болон үйл ажиллагааны нэгжүүд).

Компанийн стратегийг бүхэлд нь бүрдүүлэх нь улам бүр чухал болж байна. Энэ нь шийдвэрлэх ёстой асуудлын тэргүүлэх чиглэл, пүүсийн бүтцийг тодорхойлох, хөрөнгө оруулалтын үндэслэл, стратегиудыг уялдуулах, нэгтгэх явдал юм.

5. Стратегийн хэрэгжилт. Стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх нь чухал үйл явц юм, учир нь бодит төлөвлөгөөний хувьд компанийг амжилтанд хүргэдэг. Энэ нь ихэвчлэн эсрэгээрээ тохиолддог: сайн боловсруулсан стратегийн төлөвлөгөө хэрэгжүүлэх арга хэмжээ авахгүй бол "бүтэлгүйтэх" болно. Ихэнх тохиолдолд пүүсүүд сонгосон стратегиа хэрэгжүүлж чадахгүй байх тохиолдол байдаг. Энэ нь дүн шинжилгээг буруу хийж, буруу дүгнэлт хийсэн, эсвэл гадаад орчинд урьдчилан тооцоолоогүй өөрчлөлт гарсантай холбоотой юм. Гэсэн хэдий ч удирдлага нь стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд пүүсийн чадавхийг зохих ёсоор татаж чадахгүй байгаа тул стратеги хэрэгждэггүй. Энэ нь ялангуяа хүний ​​чадавхийг ашиглахад хамаатай.

Дараах шаардлагыг хангаснаар стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд тусална.

Стратегийн зорилго, үйл ажиллагааг сайтар зохион байгуулж, ажилчдад ойлгуулж, тэдэнд хүлээн зөвшөөрсөн байх;

Төлөвлөгөөг шаардлагатай бүх нөөцөөр хангах стратегийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны тодорхой төлөвлөгөөтэй байх шаардлагатай.

6. Стратегийн үнэлгээ ба хяналт . Стратегийн хэрэгжилтийг үнэлэх, хянах нь стратегийн менежментэд хийгддэг логик эцсийн үйл явц юм. Энэ үйл явц нь зорилгодоо хүрэх үйл явц болон байгууллагын өмнө тулгарч буй бодит зорилтуудын хооронд тогтвортой эргэх холбоог өгдөг.

Аливаа хяналтын үндсэн үүрэг нь дараах байдалтай байна.

Юуг, ямар үзүүлэлтээр шалгахыг тодорхойлох;

Хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандарт, дүрэм журам эсвэл бусад жишиг үзүүлэлтүүдийн дагуу хяналтанд байгаа объектын төлөв байдлын үнэлгээ;

Үнэлгээний үр дүнд хазайлтын шалтгааныг тодруулах, хэрэв байгаа бол илэрсэн;

шаардлагатай, боломжтой бол тохируулга хийх .

Стратегийн хэрэгжилтийг хянах тохиолдолд стратегийн хяналт нь стратегийн хэрэгжилт нь компанийн зорилгод хүрэхэд хэр хүргэж байгааг олж тогтооход чиглэгддэг тул эдгээр ажлууд нь тодорхой онцлог шинж чанартай байдаг. Энэ нь стратегийн хяналтыг удирдлагын болон үйл ажиллагааны хяналтаас үндсэндээ ялгаж өгдөг, учир нь энэ нь стратегийг зөв хэрэгжүүлэх, эсвэл бие даасан ажил, чиг үүрэг, үйл ажиллагааг зөв гүйцэтгэх сонирхолгүй байдаг. Стратегийн хяналт нь батлагдсан стратегийг ирээдүйд хэрэгжүүлэх боломжтой эсэх, түүнийг хэрэгжүүлэх нь зорилгодоо хүрэхэд хүргэх эсэхийг тодорхойлоход чиглэгддэг. Стратегийн хяналтын үр дүнд үндэслэн тохируулга хийх нь хэрэгжүүлсэн стратеги болон компанийн зорилгод хамааралтай байж болно.

4.4. Стратегийн төлөвлөлтийн давуу болон сул талууд

Стратегийн төлөвлөлтийн гол давуу тал нь төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн хүчин төгөлдөр байдал, үйл явдлыг хөгжүүлэхээр төлөвлөсөн хувилбаруудыг хэрэгжүүлэх магадлал өндөр байдаг.

Эдийн засгийн өнөөгийн өөрчлөлтийн хурд маш хурдан байгаа тул стратеги төлөвлөлт нь ирээдүйн асуудал, боломжуудыг албан ёсоор урьдчилан таамаглах цорын ганц арга зам юм шиг санагддаг. Энэ нь компанийн дээд удирдлагад урт хугацааны төлөвлөгөө гаргах арга хэрэгслээр хангаж, шийдвэр гаргах үндэслэлийг бүрдүүлж, шийдвэр гаргахад эрсдэлийг бууруулахад тусалдаг, бүх бүтцийн хэлтэс, гүйцэтгэгчдийн зорилго, зорилтуудын нэгдмэл байдлыг хангадаг. компанийн.

Аж ахуйн нэгжийн менежментийн дотоодын практикт стратеги төлөвлөлтийг бараг ашигладаггүй. Гэсэн хэдий ч өндөр хөгжилтэй орнуудын аж үйлдвэрт үл хамаарах зүйл гэхээсээ илүү дүрэм журам болж байна.

Стратегийн төлөвлөлтийн онцлог :

одоогийн байдлаар нэмэлт байх ёстой;

стратеги төлөвлөгөөг жил бүр компанийн дээд удирдлагын хурлаар боловсруулдаг;

Стратегийн төлөвлөгөөний жилийн нарийвчилсан боловсруулалтыг жилийн санхүүгийн төлөвлөгөө (төсөв) боловсруулахтай нэгэн зэрэг явуулдаг;

Барууны ихэнх компаниуд стратеги төлөвлөлтийн механизмыг сайжруулах ёстой гэж үздэг.

Стратегийн төлөвлөлт нь тодорхой давуу талуудаас гадна түүний цар хүрээг хязгаарлаж, эдийн засгийн аливаа асуудлыг шийдвэрлэх бүх нийтийн шинж чанарыг алдагдуулдаг хэд хэдэн сул талуудтай байдаг.

Стратегийн төлөвлөлтийн сул тал ба хязгаарлалт:

1. Стратегийн төлөвлөлт нь мөн чанараасаа шалтгаалан ирээдүйн дүр төрхийг нарийвчлан тайлбарладаггүй бөгөөд чадахгүй. Энэ нь юу өгч чадах вэ гэдэг нь тухайн компани ирээдүйд ямар төлөвт хүрэх ёстой, зах зээл, бизнест ямар байр суурь эзэлж чадах, ямар байр суурь эзэлж чадах вэ гэсэн чанарын тодорхойлолтыг өгч, компани оршин тогтнох уу, үгүй ​​юу гэсэн гол асуултанд хариулна. өрсөлдөөн.

2. Стратегийн төлөвлөлт нь төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэх тодорхой алгоритмгүй байдаг. Түүний тайлбарлах онол нь бизнес эрхлэх тодорхой философи эсвэл үзэл суртлын үндсэн дээр тогтдог. Тиймээс тодорхой арга хэрэгсэл нь тухайн менежерийн хувийн шинж чанараас ихээхэн хамаардаг бөгөөд ерөнхийдөө стратегийн төлөвлөлт нь дээд удирдлагын зөн совин, урлагийн симбиоз, менежерийн компанийг стратегийн зорилгод хөтлөх чадвар юм. Стратегийн төлөвлөлтийн зорилгыг дараахь хүчин зүйлсээр хангадаг: ажилчдын өндөр мэргэжлийн ур чадвар, бүтээлч байдал; байгууллагын гадаад орчинтой нягт холбоотой байх; бүтээгдэхүүний шинэчлэлт; үйлдвэрлэл, хөдөлмөр, менежментийн зохион байгуулалтыг сайжруулах; одоогийн төлөвлөгөөний хэрэгжилт; Аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхэд аж ахуйн нэгжийн бүх ажилчдыг хамруулах.

3. Үүнийг хэрэгжүүлэх стратеги төлөвлөлтийн үйл явц нь уламжлалт хэтийн төлөвлөлттэй харьцуулахад нөөц, цаг хугацааны ихээхэн хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Энэ нь стратеги төлөвлөгөөнд тавигдах шаардлага илүү хатуу байгаатай холбоотой. Энэ нь уян хатан байх ёстой, байгууллагын доторх болон гадаад орчны аливаа өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх ёстой. Стратегийн төлөвлөлтөд хамрагдсан ажилчдын тоо урт хугацааны төлөвлөлтөөс өндөр байдаг.

4. Стратегийн төлөвлөлтийн алдааны сөрөг үр дагавар нь дүрмээр бол уламжлалт, урт хугацааны төлөвлөлтөөс хамаагүй ноцтой юм. Альтернатив бус эдийн засгийн үйл ажиллагаа эрхэлдэг аж ахуйн нэгжүүдэд буруу таамагласны үр дагавар нь ялангуяа эмгэнэлтэй байдаг. Урт хугацааны төлөвлөлтийн эрсдэлийн өндөр түвшинг бүтээгдэхүүний талаар шийдвэр гаргадаг үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны чиглэлүүдээр тайлбарлаж болно; хөрөнгө оруулалтын чиглэл; бизнесийн шинэ боломж гэх мэт.

5. Стратегийн төлөвлөлтийг стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх механизмаар нөхөх ёстой, өөрөөр хэлбэл. үр нөлөөг төлөвлөлтөөр бус харин стратегийн менежментээр бий болгож болох бөгөөд үүний гол цөм нь стратеги төлөвлөлт юм. Энэ нь юуны түрүүнд стратеги, хөдөлмөрийн урам зоригийн тогтолцоо, удирдлагын уян хатан зохион байгуулалт гэх мэтийг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог байгууллагын соёлыг бий болгох гэсэн үг юм. Тиймээс тодорхой аж ахуйн нэгжид стратеги төлөвлөлтийн дэд системийг бий болгох нь удирдлагын тогтолцоог эмх цэгцтэй болгох, удирдлагын ерөнхий соёлыг сайжруулах, гүйцэтгэлийн сахилга батыг бэхжүүлэх, мэдээлэл боловсруулалтыг сайжруулах гэх мэтээс эхлэх ёстой. Үүнтэй холбогдуулан стратеги төлөвлөлт нь удирдлагын бүх өвчнийг эмчлэх эм биш бөгөөд зөвхөн нэг арга хэрэгсэл юм.

Байгууллагын стратеги

5.1. Байгууллагын стратегийн төрлүүд

Стратеги нь байгууллагын эрхэм зорилгыг хэрэгжүүлэх, зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн нарийвчилсан иж бүрэн төлөвлөгөө юм.

Стратегийг ихэвчлэн дээд удирдлага боловсруулж, боловсруулдаг боловч хэрэгжүүлэхэд бүх түвшний удирдлагын оролцоо орно.

стратеги төлөвлөгөөтодорхой хувь хүн гэхээсээ илүү бүхэл бүтэн корпорацын үүднээс хөгжүүлэх ёстой. Стратегийн төлөвлөгөөг өргөн хүрээтэй судалгаа, нотлох баримтаар батлах ёстой. Өнөөгийн бизнесийн ертөнцөд үр дүнтэй өрсөлдөхийн тулд пүүс салбар, зах зээл, өрсөлдөөн болон бусад хүчин зүйлийн талаар асар их хэмжээний мэдээллийг байнга цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх ёстой.

стратеги төлөвлөгөөЭнэ нь пүүст тодорхой төрлийн ажилчдыг татах, үүнтэй зэрэгцэн бусад төрлийн ажилчдыг татахгүй байх боломжийг олгодог тодорхой байдал, өвөрмөц байдлыг өгдөг. Энэхүү төлөвлөгөө нь ажилчдаа чиглүүлж, шинэ ажилчдыг татах, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг борлуулахад тусалдаг байгууллагын үүд хаалгыг нээж өгдөг.

Стратегийн төлөвлөгөөнүүдЗөвхөн урт хугацаанд тогтвортой байхаас гадна шаардлагатай бол өөрчлөх, дахин чиглүүлэх боломжтой уян хатан байхаар хийгдсэн байх ёстой. Стратегийн ерөнхий төлөвлөгөөг пүүсийн үйл ажиллагааг урт хугацаанд удирдан чиглүүлж, зөрчилдөөнтэй, байнга өөрчлөгдөж байдаг бизнесийн болон нийгмийн орчин нь байнгын өөрчлөлтийг зайлшгүй хийхээс өөр аргагүй болдог гэдгийг хүлээн зөвшөөрсөн хөтөлбөр гэж үзэх нь зүйтэй.

Стратегийн төлөвлөлтөд стратегийн үүрэг нь тодорхой, тодорхой, хүсүүштэй, бодитой, хүсүүштэй өрсөлдөөний байр суурийг бий болгох явдал юм.

Стратеги нь аль болох тодорхой байх ёстой . Жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн төлөвлөхдөө тэргүүлэх чиглэл, үүрэг хариуцлага, цаг хугацаа, үйлдвэрлэлийн хуваарийг тусгасан байх ёстой. Муу, тодорхой бус стратегийн жишээ энд байна: бүтээгдэхүүний (X) зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэхийн тулд дизайн, сурталчилгаанд нэмэлт хөрөнгө хуваарилах болно. Нэг байгууллагын сайн стратеги нь үйл ажиллагааны тодорхой шугамыг харуулах ёстой. (Х) бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувийг 12 сарын дотор сэтгэл татам, ажиллагаатай сав баглаа боодол боловсруулах замаар 6% -иас 8% хүртэл нэмэгдүүлэх; 200 үндсэн хэрэглэгчийг татах зар сурталчилгааг нэмэгдүүлэх, зардлыг нэмэгдүүлэхгүйгээр гадаад үзэмжийг сайжруулахын тулд бүтээгдэхүүний сэргээн засварлах өөрчлөлт.

Маркетингийн стратеги нь зорилтот зах зээлийг татах, хангах, байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд маркетингийн бүтцийг хэрхэн хэрэгжүүлэхийг тодорхойлдог. Маркетингийн бүтцийн шийдвэрүүд нь бүтээгдэхүүний төлөвлөлт, борлуулалт, сурталчилгаа, үнэд төвлөрдөг.

Ихэнхдээ пүүс хоёр ба түүнээс дээш боломжит хувилбаруудаас стратегийг сонгодог. . Жишээлбэл, зах зээлд эзлэх хувийг 40% хүртэл нэмэгдүүлэхийг хүсч буй компани үүнийг хэд хэдэн аргаар хийж болно: эрчимтэй сурталчилгаагаар бүтээгдэхүүний илүү таатай дүр төрхийг бий болгох; борлуулалтын ажилтнуудын тоог нэмэгдүүлэх; шинэ загварыг танилцуулах; үнийг бууруулж, олон тооны жижиглэнгийн дэлгүүрээр дамжуулан зарах; Маркетингийн эдгээр бүх элементүүдийг үр дүнтэй нэгтгэж, зохицуул.

Альтернатив хувилбар бүр нь маркетеруудад өөр өөр боломжийг нээж өгдөг. Жишээлбэл, үнийн стратеги нь маш уян хатан байж болно, учир нь өөр өөр бүтээгдэхүүний өөрчлөлтийг бий болгохоос үнийг өөрчлөх нь илүү хялбар байдаг. Гэсэн хэдий ч хямд үнэ дээр суурилсан стратеги нь хуулбарлахад хамгийн хялбар байдаг. Үүнээс гадна, амжилттай үнийн стратеги нь эцсийн дүнд маш муу үнийн дайнд хүргэж болзошгүй юм. Үүний эсрэгээр байршилд суурилсан стратеги нь урт түрээсийн хугацаа, өрсөлдөгчид тохиромжтой байршил байхгүйгээс шалтгаалан давтахад хэцүү байдаг. Гэхдээ энэ нь уян хатан бус, байгаль орчны өөрчлөлтөд муу дасан зохицдог байж болно.

Компанийн түвшинд дараахь үндсэн стратегиудыг ялгаж салгаж болно.

1. Хүлээн авах.

2. Нэгдлүүд.

3. Дотоод болон гадаадад салбараа нээх.

4. Бусад компанийн хувьцааг худалдан авах.

5. Үйл ажиллагааны янз бүрийн салбарт бизнесийн харилцаа холбоо тогтоох

бусад компаниуд.

6. Босоо интеграци - холбогдох компаниудыг (нийлүүлэгч, дилер гэх мэт) худалдан авах. Эдгээр ханган нийлүүлэгчид, дилерүүдээс). Эдгээр ерөнхий стратегиудаас тодорхой борлуулалтын зах зээлтэй холбоотой стратегиудыг дагаж мөрддөг бөгөөд энэ тохиолдолд өөр стратеги сонгох нь бүтээгдэхүүний зах зээлийн матрицын дагуу явагддаг.

Бүтээгдэхүүн/Зах зээлийн боломжийн матриц нь борлуулалтыг хадгалах ба/эсвэл нэмэгдүүлэхийн тулд зах зээлд нэвтрэх, зах зээлийг хөгжүүлэх, бүтээгдэхүүнийг хөгжүүлэх, төрөлжүүлэх гэсэн дөрвөн өөр маркетингийн стратегийг ашиглахыг заасан байдаг (Зураг 5).

Цагаан будаа. 5. Бүтээгдэхүүн/зах зээлээр боломжийн матриц

Стратегийн сонголт нь зах зээлийн ханасан байдал, компанийн үйлдвэрлэлийг байнга шинэчлэх чадвараас хамаарна. Хоёр ба түүнээс дээш стратегийг нэгтгэж болно.

Зах зээлд нэвтрэх стратегизах зээл өсч байгаа эсвэл хараахан ханаагүй үед үр дүнтэй. Тус компани нь бүтээгдэхүүний түгээлт, доромжлолын сурталчилгаа, хамгийн өрсөлдөхүйц үнээр дамжуулан одоо байгаа бүтээгдэхүүний борлуулалтыг одоо байгаа зах зээл дээр өргөжүүлдэг. Энэ нь борлуулалтыг нэмэгдүүлдэг: энэ нь өмнө нь энэ компанийн бүтээгдэхүүнийг ашиглаж байгаагүй хүмүүс, түүнчлэн өрсөлдөгчдийн үйлчлүүлэгчдийг татаж, аль хэдийн татагдсан хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг нэмэгдүүлдэг.

Зах зээлийн хөгжлийн стратегидараах тохиолдолд үр дүнтэй: орон нутгийн пүүс зах зээлээ өргөжүүлэхийг эрмэлздэг; амьдралын хэв маяг, хүн ам зүйн хүчин зүйлсийн өөрчлөлтийн үр дүнд зах зээлийн шинэ сегментүүд бий болж байна; алдартай бүтээгдэхүүнүүдийн шинэ хэрэглээг тодорхойлж байна. Тус пүүс нь зах зээл дээрх одоо байгаа бүтээгдэхүүний борлуулалтыг нэмэгдүүлэх эсвэл одоо байгаа бүтээгдэхүүнийг шинэ аргаар ашиглахыг хэрэглэгчдийг дэмжихийг эрмэлздэг. Энэ нь шинэ газарзүйн зах зээлд нэвтэрч чадна; эрэлт нь хангагдаагүй байгаа зах зээлийн шинэ сегментүүдэд нэвтрэх; одоо байгаа бүтээгдэхүүнийг дахин санал болгох; түгээлт, маркетингийн шинэ аргыг ашиглах; сурталчилгааны ажлыг эрчимжүүлэх.

Бүтээгдэхүүн хөгжүүлэх стратегиТухайн пүүс нь хэд хэдэн амжилттай брэндтэй, хэрэглэгчдийн үнэнч байдлыг эдэлж байгаа тохиолдолд үр дүнтэй байдаг. Пүүс нь одоо байгаа зах зээлд шинэ эсвэл өөрчлөгдсөн бүтээгдэхүүн боловсруулдаг. Энэ нь аль хэдийн нэвтрүүлсэн бүтээгдэхүүнтэй нягт холбоотой шинэ загвар, чанарыг сайжруулах болон бусад жижиг шинэчлэлүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлж, энэ компани болон түүний брэндүүдэд үнэнч хэрэглэгчдэд борлуулдаг. Уламжлалт маркетингийн аргуудыг ашигладаг; сурталчилгаа нь шинэ бүтээгдэхүүнийг алдартай пүүс үйлдвэрлэдэг гэдгийг онцолдог.

Төрөлжүүлэх стратегикомпанийг нэг бүтээгдэхүүний бүлгээс хэт хамааралтай болгохгүйн тулд ашигладаг. Тус компани шинэ зах зээлд чиглэсэн шинэ бүтээгдэхүүн гаргаж байна. Түгээлт, маркетинг, сурталчилгааны зорилго нь компанийн хувьд уламжлалт зорилгоос ялгаатай. Байгууллага дээр дурдсан стратегиудын аль нэгийг сонгохдоо стратеги нь бидний эрхэм зорилго, байгууллагын дотоод чадавхи, байгаль орчинтой нийцэж байгаа эсэхэд суурилдаг.

5.2. Байгууллагын багцын төлөвлөгөө

Эдийн засгийн багц - байгууллагын бие даасан үйл ажиллагаа, бүтээгдэхүүний багц. Бизнесийн багцын шинжилгээ гэдэг нь байгууллагын удирдлага бизнесийн үйл ажиллагааныхаа янз бүрийн чиглэлийг тодорхойлж, тэдгээрийн хамгийн ашигтай хэсэгт нөөц хөрөнгө оруулалт хийх, үйл ажиллагааны сул талбарыг нарийсгах, зогсоох зорилгоор тодорхойлох хэрэгсэл юм. Энд юуны түрүүнд тухайн байгууллагын стратегийн эдийн засгийн нэгжүүдийг (SBU) тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд энэ нь заримдаа ялангуяа томоохон байгууллагуудын хувьд хэцүү ажил юм. ЭНД ямар байх ёстой вэ: тусдаа компани, компанийн хэлтэс, бүтээгдэхүүний шугам эсвэл тусдаа бүтээгдэхүүн үү? SCHE нь дараах гурван шалгуурыг хангасан байх ёстой.

1) гадаад зах зээлд үйлчлэх, байгууллагын бусад хэсгийн хэрэгцээг хангахгүй байх;

2) өөрийн гэсэн, бусдаас ялгаатай, хэрэглэгчид, өрсөлдөгчидтэй байх;

3) ЭМБ-ын удирдлага зах зээлд амжилтыг тодорхойлдог бүх гол хүчин зүйлийг хянах ёстой.

Цаашилбал, байгууллагыг хөгжүүлэх стратеги боловсруулахын тулд янз бүрийн SCHE-ийн сонирхол татахуйц түвшинг үнэлдэг. Ихэвчлэн ийм үнэлгээг CXE-ийн харьяалагддаг зах зээл эсвэл салбарын сонирхол татахуйц байдал, энэ зах зээл эсвэл энэ салбар дахь энэ CXE-ийн байр суурийн бат бөх байдал гэсэн хоёр үзүүлэлтээр хийдэг. SCE-д дүн шинжилгээ хийх анхны, хамгийн өргөн хэрэглэгддэг арга нь "зах зээлийн өсөлтийн хурд - зах зээлийн эзлэх хувь" матрицыг ашиглахад суурилдаг (Бостоны зөвлөх группын матриц гэж нэрлэгддэг - BCG); хоёр дахь нь SHE төлөвлөлтийн сүлжээ (General Electric Corporation эсвэл McKinsey-ийн матриц) юм. "Зах зээлийн өсөлтийн хурд - зах зээлийн эзлэх хувь" матриц нь байгууллагын SCHE-ийг зах зээл дэх SCHE байр суурийг (X тэнхлэг) тодорхойлдог зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь, зах зээлийн өсөлтийн хурд гэсэн хоёр үзүүлэлтийг ашиглан ангилах зорилготой юм. түүний сэтгэл татам байдлыг (Y-тэнхлэг) тодорхойлдог (Зураг 6). Эдгээр хоёр координатын огтлолцол нь дөрвөн квадрант үүсгэдэг. Хэрэв SCHE нь хоёр параметрийн өндөр утгуудаар тодорхойлогддог бол тэдгээрийг "од" гэж нэрлэдэг бөгөөд тэдгээрийг хадгалах, бэхжүүлэх шаардлагатай. Хэрэв SCHE нь X параметрийн өндөр утгатай, Y-ийн бага утгатай бол тэдгээрийг "мөнгөний үнээ" гэж нэрлэдэг бөгөөд зах зээлийн хөгжилд хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагагүй тул байгууллагын бэлэн мөнгөний үүсгэгч юм. ирээдүйгүй. X параметрийн бага утгатай, Y-ийн өндөр утгатай CCX-ийг "хэцүү хүүхдүүд" гэж нэрлэдэг бөгөөд тэд тодорхой хөрөнгө оруулалтаар "од" болж чадах эсэхийг тогтоохын тулд тусгайлан судлах ёстой. X параметр ба Y параметрийн аль аль нь бага байвал CCX-ийг "хожигдсон" гэж нэрлэнэ, хэрэв тэдгээрийг хадгалах сайн шалтгаан байхгүй бол боломжтой бол устгана.

Цагаан будаа. 6. Бостоны консалтинг группын матриц

Энэхүү матрицын тусламжтайгаар менежерүүд зах зээлд илүү их хувийг эзлэх, эсвэл бүтээгдэхүүнээ үйлдвэрлэлээс татахын тулд илүү тохиромжтой хөрөнгө оруулалтын чиглэлийг тодорхойлох асуудлыг шийддэг. SHU-ийн төлөвлөлтийн сүлжээг (Зураг 7.) хоёр координат дээр үндэслэн бие даасан SHU-ийн сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэхэд ашигладаг: X тэнхлэг нь SHU-ийн салбар дахь байр суурийн хүчийг, Y тэнхлэг нь салбарын сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлдог. . Эдгээр координат бүрийг хэд хэдэн параметрийг харгалзан тодорхойлно.

Цагаан будаа. 7. Sche төлөвлөлтийн сүлжээ

Албан тушаалын бат бөх байдлын индексийг зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь, түүний өөрчлөлтийн динамик, хүлээн авсан ашгийн хэмжээ, дүр төрх, үнийн өрсөлдөх чадварын түвшин, бүтээгдэхүүний чанар, борлуулалтын үр ашиг, зах зээлийн газарзүйн давуу тал, болон ажилчдын үр ашиг. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг хүлээн зөвшөөрдөг: хүчтэй, дунд, сул. Зах зээлийн хэмжээ, олон талт байдал, зах зээлийн өсөлтийн хурд, өрсөлдөгчдийн тоо, салбарын дундаж ашиг, эрэлтийн мөчлөг, салбарын зардлын бүтэц, үнийн бодлого, хууль тогтоомж, хөдөлмөрийн нөөц зэргийг харгалзан аж үйлдвэрийн сонирхлын индексийг тодорхойлдог. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг ашигладаг: өндөр, дунд, бага. Эдгээр хоёр түвшний утгын янз бүрийн түвшнийг тодорхойлсон шугамуудын огтлолцол нь гурван бүсэд хуваагддаг сүлжээг үүсгэдэг: байгууллагын хөрөнгө оруулалт хийх бүс; тухайн байгууллага хөрөнгө оруулалтаа ижил түвшинд байлгах ёстой бүс, хамгийн их ашиг олох шаардлагатай бүс, дараа нь түүнийг орхих ёстой.

Ийм аргын сонирхол татахуйц хэдий ч тэдгээр нь хэд хэдэн сул талуудтай байдаг. Тэдгээр нь нэлээд хөдөлмөрч, үнэтэй байдаг, тэдгээрийн тусламжтайгаар хэд хэдэн үзүүлэлтийг хэмжихэд хэцүү байдаг, одоогийн схемүүд дээр анхаарлаа төвлөрүүлж, шинэ схемийн төлөвлөлтийн талаар бага мэдээлэл өгдөг, голчлон шинжээчдийн үнэлгээнд, ялангуяа энэ байгууллагын ажилчдын үнэлгээнд суурилдаг.

Дүгнэлт

Тиймээс танилцуулсан мэдээлэл, дүн шинжилгээ нь зөв сонгосон, амжилттай хэрэгжсэн аж ахуйн нэгжийн менежментийн стратеги нь зах зээлийн эдийн засагт үр дүнтэй ажиллах түлхүүр гэдгийг бүрэн төсөөлөх боломжийг бидэнд олгодог.

Мэдээжийн хэрэг, сайн стратеги нь сайн гүйцэтгэлтэй хослуулсан нь компани эдийн засгийн уналт, тогтворгүй байдлаас бүрэн зайлсхийх боломжгүй юм. Заримдаа менежерүүдийн хүчин чармайлт эерэг үр дүнд хүрэхийн тулд цаг хугацаа шаардагддаг. Гэсэн хэдий ч, магадгүй стратегийн менежментийн хамгийн чухал хэсэг болох ухаалаг стратеги төлөвлөлтөөр компанийн стратегийг гэнэтийн хүнд нөхцөлд бэлтгэх нь менежерийн үүрэг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Төлөвлөлт нь удирдлагын үйл явцад органик байдлаар ордог бөгөөд хоёр чухал шалтгааны улмаас тусдаа үйл явдлыг төлөөлдөггүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Нэгдүгээрт, зарим байгууллага анх бий болсон зорилгодоо хүрсний дараа оршин тогтнохоо больдог бол олонх нь аль болох урт хугацаанд оршин тогтнохыг эрмэлздэг. Тиймээс тэд зорилгоо дахин тодорхойлж эсвэл өөрчилдөг.

Төлөвлөлтийг тасралтгүй хийх ёстой хоёр дахь шалтгаан нь ирээдүйн байнгын тодорхойгүй байдал юм. Хүрээлэн буй орчны өөрчлөлт эсвэл дүгнэлтэнд гарсан алдаанаас болж төлөвлөгөө гаргахдаа удирдлагын таамаглаж байсан шиг үйл явдал өрнөхгүй байх магадлалтай. Тиймээс төлөвлөгөөг бодит байдалтай нийцүүлэхийн тулд шинэчлэх шаардлагатай байна.

Стратегийн шийдвэр гаргалт нь хэрхэн, юуг төлөвлөх, зохион байгуулах, идэвхжүүлэх, хянах сонголт юм. Хамгийн ерөнхий утгаараа энэ бол удирдагчийн үйл ажиллагааны үндсэн агуулга юм. Гэхдээ бүх аж ахуйн нэгжүүдэд зориулсан нэг стратеги байдаггүй тул зах зээлийн хатуу ширүүн нөхцөлд оршин тогтнохыг хүсч буй аж ахуйн нэгж бүр байгууллагын зорилго, эрхэм зорилгод үндэслэн гадаад орчин, өөрийн боломжийн дүн шинжилгээнд үндэслэн өөрийн стратегийг боловсруулдаг. . Байгууллагын стратегийг боловсруулах нь стратегийн менежментийн эцсийн зорилго биш юм. Энэхүү нарийн төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан ажил нь ирээдүйд стратеги амжилттай хэрэгжсэн тохиолдолд л утга учиртай болно. Стратегийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг хянах, тавьсан зорилгодоо хүрсэн эсэхэд итгэлтэй байхын тулд байгууллагын удирдагчид төлөвлөгөө, хөтөлбөр, төсөл, төсөв боловсруулах, үйл явцыг идэвхжүүлэх, өөрөөр хэлбэл түүнийг удирдахыг албаддаг.

Стратегийн менежмент нь түүний бүх чиглэлийг нарийвчлан судлахаас гадна бүх түвшний менежерүүдийг хөгжүүлэхэд зайлшгүй оролцох боломжийг олгодог.

Стратеги төлөвлөлт нь ихээхэн хүчин чармайлт, цаг хугацаа шаарддаг удирдлагын үйл ажиллагааны нэг төрөл юм. Стратегийн төлөвлөлтийн тогтолцоог үр дүнтэй ажиллуулах гол нөхцөл бол дээд менежерүүдийн түүнд байнга анхаарал хандуулах, стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд өргөн хүрээний ажилчдыг татан оролцуулах төлөвлөлтийн хэрэгцээг нотлох чадвар юм. Байгууллагад төлөвлөлтийн тогтолцоог хэрэгжүүлэх эхний шатанд энэ анхаарал онцгой чухал юм.

Пүүсийн стратегийг сонгохдоо компанийн төлөв байдлыг тодорхойлсон гол хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээнд үндэслэн удирдлага гүйцэтгэдэг. Түүнчлэн стратегийн сонголт нь байгууллагын зан үйлийн хэв маягаас ихээхэн хамаардаг. Хоёр үндсэн хэв маяг байдаг - өсөн нэмэгдэж буй (ололт амжилтаас) ба бизнес эрхлэх. Стратегийн төлөвлөлт нь бизнес эрхлэх зан үйлийн системчилсэн хандлага юм.

Байгууллагын чадавхи, стратегийн боломж нь түүний бүтэц, боловсон хүчний чанараар тодорхойлогддог. Боловсон хүчний чанарын талаар хангалттай бүрэн мэдээлэлгүй бол удирдлага нь пүүсийн стратегийн зөв сонголтыг хийж чадахгүй.

Эцэст нь хэлэхэд, Орос дахь аж ахуйн нэгжүүдийн зохион байгуулалтын хөгжил нь байгууллагын хөгжлийн объектив хууль тогтоомж, хэв маягийн дагуу явагддаг болохыг тэмдэглэх нь зүйтэй - саатал, хангалтгүй байдлын хэв маяг. Эдгээр хэв маягаас үүдэлтэй сөрөг хүчин зүйлсийн аж ахуйн нэгжүүдэд үзүүлэх нөлөөллийг бууруулах зайлшгүй нөхцөл бол аж ахуйн нэгжүүдийг удирдах, тэдний үйл ажиллагааг төлөвлөх стратегийн хандлагын заавал дагаж мөрдөх практикийг боловсруулж хэрэгжүүлэх явдал юм.

Ном зүй

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегийн удирдлага. - М.: Эв нэгдэл, 1998 он.

2. Боумен К. Стратегийн удирдлагын үндэс. - М .: Эв нэгдэл, 2001.

3. Cleland U. Байгууллага дахь стратеги төлөвлөлт. - М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегийн менежмент: Жишээлбэл, их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг. болон онцгой

"Менежмент" - М .: Гардарика, 2000 он.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Удирдлагын үндэс. -М., 1992.

6. Ansoff I. Удирдлагын стратеги. - М.: Эдийн засаг, 1989.

7. Стерлин А., Тулин И. Аж үйлдвэрийн стратеги төлөвлөлт

АНУ-ын корпорацууд. - М., 1990.

8. Адиев Р.В. Байгууллага дахь стратеги төлөвлөлт. Мөнгө ба зээлийн дугаар 7,

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Пүүсийн стратеги ба практик - М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М. "Компанийн үйл ажиллагааг төлөвлөх." - М .: Санхүү ба

Стратегийн мөн чанар, түүний онцлог шинж чанарууд. Стратегийн төлөвлөлтийн тодорхойлолт, зорилго, чиг үүрэг. Байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох үйл явцын бүтэц. Стратегийн хэрэгжилтийг сонгох, хэрэгжүүлэх, үнэлэх, хянах. Гадаад орчны шинжилгээ.

Стратегийн төлөвлөлтийн тухай ойлголт, түүний үндсэн үе шатуудын онцлог. Байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох. Мэдээлэл цуглуулах, компанийн давуу болон сул талуудын дүн шинжилгээ хийх. Байгууллагын стратеги сонгох. Байгууллагын стратегийн хөгжлийн үнэлгээ, хяналт.

Байгууллагын орчны төрлүүд. Стратегийн удирдлагын мөн чанар, үе шатууд. Байршил тогтоох аргыг ашиглан аж ахуйн нэгжийн чадавхийг үнэлэх. Стратегийн менежментэд хүрээлэн буй орчны шинжилгээний аргууд. Байгууллагын хөгжлийн тэргүүлэх чиглэл, үйл ажиллагааны чиглэл.

Байгууллагын стратегийн удирдлага, байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох. Байгууллагын стратегийг сонгох, хэрэгжүүлэх үйл явцын дүн шинжилгээ. "Чебаркуль сүүний үйлдвэр" ХК-ийн үүсэл, хөгжлийн түүх, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд.

1.1. Стратегийн менежментийн мөн чанар "Стратегийн менежмент" гэсэн нэр томъёог 60-70-аад оны сүүлээр хэрэглэж эхэлсэн. дээд түвшний удирдлага болон үйлдвэрлэлийн түвшний одоогийн удирдлагын ялгааг тусгах зорилгоор. Ийм ялгах хэрэгцээ нь ...

Стратегийн удирдлагын тухай ойлголт, түүний онолын хувьсал, онцлог шинж чанар, зарчим. Стратегийн менежментийн үе шатууд. Стратегийн төлөвлөлтийн тухай ойлголт, түүний чиг үүрэг, бүтэц. Стратегийн төлөвлөлтийн давуу болон сул талууд.

СТРАТЕГИЙН УДИРДЛАГА сэдвийн шалгалтын тасалбар Билет № Стратегийн элементүүдийн жишээг өг. Төрөл бус компанийг сэргээх стратеги.

Стратегийн удирдлагын мөн чанар, түүний онцлог, урьдчилсан нөхцөл, хувьсал. Стратегийн удирдлагын загварууд. Стратегийн болон үйл ажиллагааны удирдлагын харьцуулсан шинж чанарууд. Гадаадын пүүсүүдийн стратегийн удирдлагын тогтолцооны онцлог.

Стратегийн төлөвлөлт ба урт хугацааны төлөвлөлтийн ялгаа. Номлолын удирдлагын үнэ цэнэ. Стратегийн төлөвлөлтийн онцлог, утга учир, үндсэн үе шатууд. Аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилгын агуулга, томъёололд тавигдах шаардлага. Стратегийн зорилгын үндсэн төрлүүд.

Стратегийн удирдлагын мөн чанар, үзэл баримтлал, түүний үндсэн зорилго, чиг үүрэг. Зах зээл дэх компанийн зан үйлийн стратеги боловсруулах үндсэн арга замууд. "Уралын холбоо" Новоорская оёдлын үйлдвэр ООО-д стратегийн менежментийн дүн шинжилгээ хийх.

Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар, чиг үүрэг. Байгууллагын зорилго. Гадаад орчны үнэлгээ, дүн шинжилгээ. Пүүсийн дотоод хүчин зүйлийн менежментийн судалгаа. Стратегийн хувилбаруудыг судалж, стратеги сонгох.

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц. Сонголт, стратегийн хэрэгжилт. хэрэгжилтийн үнэлгээ, хяналт. Байгууллагын эрхэм зорилго, зорилгыг тодорхойлох. Багцын шинжилгээний үндсэн арга. Матриц үүсгэх гурван арга. Сонгосон стратегийн зорилго, төлөвлөгөө, үнэлгээ.

1.1 Стратегийн менежментийн чиг үүрэг Стратегийн удирдлага гэдэг нь аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх урт хугацааны зорилтуудыг үндэслэл болгож, сонгох, тэдгээрийг хэтийн төлөвлөгөөнд нэгтгэх, зорьсон зорилгодоо хүрэхийг баталгаажуулах зорилтот хөтөлбөрүүдийг боловсруулах явдал юм.

Стратегийн удирдлагын тухай ойлголт. Удирдлагын стратегийн үйл явц ба түүний үе шатууд. Байгууллагын дотоод болон гадаад орчны шинжилгээ. Эрхэм зорилго, зорилгын тодорхойлолт. Сонгосон стратегийн дүн шинжилгээ, сонголт, үнэлгээ. Стратегийн хэрэгжилт. Стратегийн хэрэгжилтийн удирдлага.

Үйлдвэрлэлийн хөгжлийн стратегийн асуудал, салбарын бүтцийн асуудал. XX зууны маркетинг, менежментийн хөгжлийн гурван үндсэн үе. Стратеги ба стратегийн менежмент. Стратегийн төлөвлөлт нь эрхэм зорилго, зорилгоо тодорхойлох үйл явц юм.

Стратегийн тодорхойлолт. Стратегийн шийдвэрүүд. Стратегийн менежментийн зарчим, чиг хандлага. Стратегийн удирдлагын үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүд. Стратеги ба нөөц. Мэдээлэл боловсруулах аргууд. Стратегийн удирдлагын боломж.

"Компанийн стратеги" гэсэн ойлголтын мөн чанар. Сайн стратеги, хэрэгжилт нь сайн менежментийн баталгаа юм. Стратеги боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явц. Компанийн стратегийг тодорхойлдог үйл ажиллагаа, зарчим. Стратегийн биелэл, хэрэгжилт.

Аж ахуйн нэгж дэх стратеги төлөвлөлтийн талаархи ойлголт, давуу талуудын мөн чанар, хэрэгцээ. Стратеги боловсруулах ажлыг зохион байгуулах. Стратегийн төлөвлөгөөний элементүүд ба түүнийг боловсруулах. Аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилго, зорилгыг боловсруулах үйл явцын агуулга.



 

Унших:


Алдартай:

Москвагийн Улсын Ойн Их Сургууль (Mgul) Mgul Элсэлтийн комиссын утасны дугаар

Москвагийн Улсын Ойн Их Сургууль (Mgul) Mgul Элсэлтийн комиссын утасны дугаар

Шинэ

Төрсний дараа сарын тэмдгийн мөчлөгийг хэрхэн сэргээх вэ:

Ветиверийн эфирийн тосны үндсэн шинж чанарууд

Ветиверийн эфирийн тосны үндсэн шинж чанарууд

Ветиверийн тос нь хамгийн үнэтэй, нэр хүндтэй сүрчигний хувиршгүй бүрэлдэхүүн хэсэг юм: анхилуун үнэртэй ус үйлдвэрлэхэд идэвхтэй хэрэглэж эхэлсэн үе нь...

Шороог, үрээр rhododendron үржүүлэх

Шороог, үрээр rhododendron үржүүлэх

Энэ арга нь хамгийн хэмнэлттэй бөгөөд хүн бүрт хүртээмжтэй байдаг. Санхүүгийн зардалгүйгээр та олон тооны шинэ ургамал авах боломжтой. Гэхдээ үүний тулд ...

Резуха: танай сайт дээрх гайхалтай олон наст хивс

Резуха: танай сайт дээрх гайхалтай олон наст хивс

Энэ төрөл нь Хойд туйлаас Европ, Өмнөд Америкийн халуун орны бүс хүртэл ургадаг 100 гаруй зүйлийг нэгтгэдэг. Олон наст эсвэл нэг наст ургамал...

Линден модны тухай бүх зүйл. Эмийн ургамал. Эрин үеийн мод: Линден

Линден модны тухай бүх зүйл. Эмийн ургамал. Эрин үеийн мод: Линден

Линден бол Линден овогт хамаарах модлог ургамал, мод эсвэл том бут сөөгний төрөл юм. Орчин үеийн ургамал судлаачид уг удамшлыг ...
тэжээлийн зураг RSS